海尔的柔性化制造 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。如今,海尔在全集团范围内已经实施CIMS(计算机集成制造系统),生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活,海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT(Just in time)三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种柔性制造系统,海尔不但能够实现单台电脑客户定制,还能同时生产千余种配置的电脑,而且还可以实现36小时快速交货。 在生产方式上,海尔实行大规模定制,通过大规模生产,获得生产的规模效应,针对定制的生产方式,海尔建立了柔性化制造系统(CIMS),通过柔性化制造系统,从接到定单到产品出厂,中间的每一道工序都处于电脑系统的集成管理和严格监控之下,使生产线可以实现不同型号的混流生产,同时海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM,通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持,实现定时、定量、定点的JIT三定配送。通过柔性化的制造,保证了海尔产品的质量和成本优势。 在管理方式上,海尔在不同工序间建立以价格为纽带的市场链机制,上游工序与下游工序间签订买卖合同,上游工序根据下游工序的需求进行生产并索酬,但如果上游工序没有按下游工序的要求按时按质提交产品,则下游工序会根据合同向上游索赔。通过这种市场链机制,各工序各员工都成为自主经营体,对自己的产品负责,同时也根据自己创造的价值获取收益,任何部门都需对自己造成的损失承担完全责任。 在关键资源上,海尔加强企业的基础设施建设,特别是信息化水平的建设,通过管理的信息化为市场链模式提供支撑;在合作伙伴上,市场链模式对内部市场资源及内部流程进行了整合,规定了企业与供应商、渠道商及其他企业的关系,内部市场的单位可以参与海尔内部市场的竞争,如果内部市场的上游环节无法满足下游市场的需求,则下游市场可以选择通过外部市场满足其需求,即产品或服务的外购、外包,这样也会逼着内部市场各环节不断提高自己的竞争力。海尔还建立了信息交流平台,供应商、销售商共享网上信息,保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台,形成了企业内部的信息“高速公路”,架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁,将用户信息同步转化为企业内部信息,以信息替代库存,强化了整个系统执行定单的能力,海尔物流成功地运用电子商务体系,大大缩短了海尔与终端消费者的距离,为海尔赢得了响应市场的速度,扩大了海尔产品的市场份额。 海尔认为,用户需要的不是产品本身,而是产品所能带来的市场价值,所以,用户的需求所在,就是海尔产品开发和创新的方向。面对个人消费者,海尔目前已经完全可以实现全国范围内的网上销售。海尔极富个性化的创造理念,使客户可以在任何地方通过互联网享受海尔的网上制订服务,随意的组合自己需要的组件或服务。消费者可以在海尔的电子商务网站上浏览、选购、支付,然后坐在家里享受海尔快捷的配送及安装服务。 海尔集团能取得今天的辉煌业绩,是和实行全面的信息化管理分不开的。借助先进的信息技术,海尔发动了一场管理革命:以市场链为纽带,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源,逐步向“零库存、零营运资本和(与用户)零距离”的终极目标迈进。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说过:“我理解一个企业的核心竞争力,就是一个企业的创新能力,表现出来的就是非常有效、而对手又无法复制和模仿的东西”。他表示,把根基扎在市场上,精心培育企业以创新为核心的国际竞争力,是海尔发展战略的根本出发点。 但是海尔业务的发展仍然存在着阻碍因素,例如保守的业务多元化战略。不同的业务所需经营模式也不尽相同,但海尔在其他市场也同样一直采用它的家电经营模式。1995年海尔进入医药领域,随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但情况并不乐观。海尔药业至今依然亏损;海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店目前大多数已经关门;海尔电脑自上市以来就一直持续亏损,并曾一度退出市场;海尔手机在国内手机中也并无优势可言。至今,海尔仍在为其多元化每年投入大量资金。走多元化路线,多元化无可厚非,但海尔能否在进行多元化的同时确保多元化所必须的各种经营资源将成为关键因素。 根据案例: (1)试从组织、管理和技术三个方面分析海尔卓越运营的因素。 (2)试从产品、服务、创新的角度出发分析海尔的核心竞争力。 (3)海尔集团如何利用信息系统实现企业战略业务目标? (4)对于海尔业务发展存在的阻碍因素,你有什么建议?

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  • 海尔集团是世界第四大白色家电制造商,也是中国电子信息百强企业之首。海尔有9种产品在中国市场位居行业之首,3种产品在世界市场占有率在行业前三位,在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。海尔“人单合一”的发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供了创新思维。海尔的优势很多,同时又存在很多不足之处。海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺,海尔只注重对技术、知识的考察而忽略了对个人能力的考察。尽管海尔的信息化进行得如火如荼,但是集团内部的信息化还好说,外部的信息化尤其是与国内供应商等的电子数据交换,一直处于两难境地。面对海尔的信息化,国内同行们是一边看海尔外部信息化的热闹,一边加紧自身内部信息化的推进。海尔成为中国走向世界的标志。海尔之所以能取得这么大的成就,很大一部分原因在于企业文化。海尔在未来必须继续以企业文化为基准,同时要注重科技创新实现企业信息化。面对新的全球化竞争条件,海尔确立全球化品牌战略,启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风,挑战自我、挑战明天,为创出中国人自己的世界名牌而持续创新!
    (1)、根据SWOT分析法,海尔集团的优势不包括()。
    A、海尔集团是世界第四大白色家电制造商
    B、海尔集团在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平
    C、海尔集团是中国电子信息百强企业之首
    D、海尔集团只注重对技术、知识的考察
    (2)、根据SWOT分析法,海尔集团的威胁是()。
    A、海尔要不断地提高科学技术创新水平
    B、国内同行的竞争激烈
    C、海尔只注重对技术、知识的考察忽略了对个人能力的考察
    D、海尔在传播和公关技巧方面欠缺
    (3)、通过SWOT分析,关于海尔集团应做出的决策,说法不正确的是()。
    A、海尔集团要防微杜渐,防止问题扩大
    B、目前优势大于劣势,所以顺其自然就好
    C、提高在公关和传播方面的能力
    D、确立全球化品牌战略,启动“创造资源、美誉全球”的企业精神
    (4)、对海尔进行SWOT分析的过程是四步法的()阶段。
    A、第一步查明问题
    B、第二步寻求解决方案
    C、第三步做出决策
    D、第四步执行与评估
    (5)、对海尔可能存在的问题,可以采用5W1H的分析方法,这属于“四步法”的()阶段。
    A、查明问题
    B、寻求解决方案
    C、做出决策
    D、执行与评估
  • 海尔集团财务管理案例

      海尔集团创立于1984年,23年来持续稳定发展,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区,是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员32,总数超过50000人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元的跨国企业集团。2003年,海尔全球营业额实现806亿元,蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月3日,世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓,中国海尔唯一入选,排在第95位。2005年8月30日,海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年,在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中,海尔集团第四次荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。目前,海尔已跻身世界级品牌行列,其影响力正随着全球市场的扩张而快速扩大。

      海尔采用了SAP公司提供的ERP系统,该信息系统共包括MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与订单管理)和FIJCO(财务管理与成本管理)四个模块。海尔实施ERP后,顾客订单不但1天内完成“客户-商流-工厂计划-仓库-采购-供应商”的过程,而且准确率极高。对于每笔收货,扫描系统能够自动检验采购订单,防止暗箱收货,而财务在收货的同时自动生成入库凭证,使财务人员从繁重的记账工作中解放出来,进行真正的财务管理与财务监督,效率与准确性比以前有了很大提高。ERP财务控制系统使海尔的采购成本大大降低,库存资金周转时间从30天降低到12天,呆滞物资率降低了73.8%,库存面积减少了50%,节约资金7亿元,同比减少67%。

      23年来,海尔一直把企业文化建设看成是与企业高科技发展并存的软件工程和系统工程。海尔文化包括企业理念和管理两个部分。这两部分有机结合,渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营管理中,贯穿于海尔的管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等领域之中。具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中,如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。海尔在不断地创新、运作、反馈、提高、再创新、再运作、再反馈、再提高中逐步增强自己的实力。于是海尔就有了这样的文化:把人当作主体和目的,一切以人为中心,在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围,使每个主体富有热情和审美特征,积极地、富有责任感地从事创造性实践,把客观的严格的管理体制和人内在的心理需求和谐、完美地结合起来。

      海尔在分析了企业兼并的国际运行机制后决定选择吃“休克鱼”,并对吃来的“休克鱼”实施文化兼并。何谓休克鱼?海尔的解释是:鱼的肌体没有腐烂,比喻企业硬件很好,而鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前。也就是指一些硬件较好而管理不行的企业,由于经营不善落到市场的后面,但是一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法把握住市场,很快就能重新振作起来。从20世纪90年代初开始的近10年间,海尔先后兼并了18家企业,其中有14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元,但最终扭亏为盈,盘活的资产增至14.2亿元。1995年海尔兼并青岛红星电器厂事件就很好地展示了海尔文化的魅力。当时青岛红星电器股份有限公司总资产4亿多元,而负债高达5亿元,兼并后海尔没有注入一分钱,没有增加一台机器,只是派了三位管理人员将海尔文化、海尔的管理体系带到被兼并企业,使被兼并企业的员工从思想上、观念上实现脱胎换骨的转变。三个月后该公司停止了亏损,五个月后摆脱财务困境且盈利151万元。

      在这些兼并中,海尔兼并的对象都不是什么优质资产,但海尔看中的并不是兼并对象现有的资产,而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益,如同在资本市场上购买期权而不是股票。通过文化兼并“休克鱼”,海尔成功地实现了低成本扩张的目标,使其自身由单纯的电冰箱厂家发展成为中国第一家家电特大型企业集团,并为以后的发展奠定了坚实的基础。

      要求:从财务管理的角度分析海尔的成功经验。

  •   海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术,而成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间,海尔集团从一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色机电的中国第一品牌。到1999年,海尔产品包括58大门类、9200多个品种,企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长,1999年,集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企业文化的建设,对海尔的崛起起着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现:

      A.美国海尔人:当日的工作绝不往后拖!

      1999年7月中旬,美国洛杉矶地区的气温高到40多度,连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次,因运输公司驾驶员的原因,运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱,这件事本来不影响工作,找机会调回来即可。但美国海尔贸易有限公司零售部件经理丹先生不这么认为,他说:当天的日清中就定下了要调回来的内容,哪能把当日该完成的工作往后拖呢?于是,丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调了回来。

      B.金昌顺现在工作为何这么“顺”?

      金昌顺经过培训上岗,干起了冰箱总装焊接工,他的梦想是当“海尔焊接大王”。光想当不行,更要平日好好练。怎么个练法?因为心急,刚开始金昌顺就碰了“钉子”,在一次焊接比赛中成绩不理想,便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现了这个情况后,便开导他说:“任何能力的提高都有一个过程,不要心急,工作效果如果能日事日毕、日清日高,每天提高1%,长期坚持下去,就会有几何级数的提高。”师傅的话深深触动了金昌顺。从此以后,他苦练基本功,空余时间寻来一些废旧的切割管子,天天晚上进行练习。同事们说:“发现废旧管子就给小金,他这个拼劲真让人佩服!”金昌顺的焊接技术天天有提高,他终于实现了自己的梦想,在1998年冰箱事业部举行的焊接比武中,金昌顺连续三次夺得焊接明星,并受到公司的嘉奖。

      C.这位员工的上级应负什么责任?

      1995年7月的一天,原洗衣机有限总公司公布了一项处理决定,某质检员由于责任心不强,造成洗衣机的选择开关差错和漏检,被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任,但是,从这位员工身上所反映出的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场,这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处,找到责任人。这位员工问题的背后,实际还存在着更大的隐患,毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距,这一切绝不是这位员工一个人有能力造成的,体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了必然。既然如此,掌握全局的干部更应该承担责任在前,先检查系统保障的问题,才能使错误越来越少。根据80/20原则,这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元,并做出了书面检查。

      问题:

      请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。

  • 海尔集团是我国最大的家电产品制造企业,于2000年涉足电子商务,在家电行业中率先建立起企业电子商务网站,全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务,试分析: (1)海尔电子商务模式(2分)。 (2)海尔电子商务模式的特点(3分)。 (3)海尔电子商务的优势(5分)。


    请帮忙给出正确答案和分析,谢谢!
  • 海尔的腾飞

      崛起与发展

      海尔集团是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的青岛电冰箱总厂基础上成立和发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏的“名牌战略”思想的引领下,海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的集刚小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉度的跨国公司。

      2002年,海尔实现全球营业额711亿元,是1984年的20000多倍;2002年,海尔跃居中国电子信启、百强之首。

      18年前,工厂职工不足80人;2002年,海尔不仅职工发展到了3万人,而且拉动就业人数30多万人。

      1984年,海尔只有一个型号的冰箱产品,目前,它已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类、13000多个规格品种的产品群。在全球,很多家庭都是海尔产品的用户。

      “名牌战略”:中国第一品牌

      用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的。18年间,海尔的无形资产从无到有,2002年,海尔品牌价值评估为489亿元,跃居中国第一品牌。

      海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年,在国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场,据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示,海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入了欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国和欧洲,海尔初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化市场。

      2002年,海尔实现海外营业额10亿美元,是中国家电业出口创汇最多的企业。

      海尔发展战略创新的三个阶段

      海尔18年的高速发展,最主要的就是靠创新,而战略创新起着关键作用。

      1.名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间,别的企业上产量,而海尔俯下身子抓质量,7年时间只做一个冰箱产品,磨出了一套海尔管理之剑:“OEC管理法”,为未来的发展奠定了坚实的管理基础。

      2.多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间,别的企业搞“独生子”,海尔走低成本扩张之路,吃“休克鱼”,建海尔园,“东方亮了再亮西方”,以无形资产盘活有形资产,成功地实现了规模的扩张。

      3.国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略期间,别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉,偏要到国外喝汤”;而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略,搭建起了一个国际化企业的框架。

      海尔的成功

      据美国《家电》杂志统计显示,海尔是全球增长最快的家电企业,并对美国企业发出了“海尔将击败通用电气”这样的警告;英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”,海尔名列第七;美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时,张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉,1999年12月7日英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”,张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单,海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中,海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。

      近年来,海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库,成为全球商学院的通用教材,这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。

      海尔人的目标是:进人世界500强,振兴民族工业!

      思考题:

      试分析海尔的内部环境和外部环境状况。

  • 海尔是全球大型家电品牌,目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
  • 海尔集团在冰箱领域巩固市场之后,开始实行“从白色家电进入黑色家电领域”的发展战略,经过几年的发展,如今的海尔已经从家电业进入IT业,房地产业等领域,海尔的发展战略经历了的阶段包括()。
    A.横向一体化
    B.相关多元化
    C.非相关多元化
    D.纵向一体化

    此题为多项选择题。请帮忙给出正确答案和分析,谢谢!
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