供应链管理环境下生产管理组织模式是()。

A. 快速重组的生产技术

B. 快速响应的组织方式

C. 产品研发技术的创新

D. 组织-人-技术的集成

E. 信息技术的广泛应用

北京现代对配套商进行检查和评价，是为了帮助和督促配套商保证质量和降低成本，不是为了取消某些经销商配套资格。上述措施与"信息高度共享"结合，就创造了整车企业"及时性"和"零库存"优势：整车企业的生产信息通过电脑网络和配套厂家实行共享。配套厂家可以通过信息系统掌握北京现代装配现场的节拍，并依据这个节拍来安排零部件的生产和供应。北京现代建立"五星评价"体系促进配套商体系的效率系统性地提高。这个评价体系很细很全：生产是否按照标准化管理；完成品的试验是否完成，有没有测量和检查器具、仪器，对这些设备有没有定期检查维修；工作现场的清洁度，消防设备是否符合标准，是否具备承装零部件的容器；生产污水的排放和处理；对下级配套企业的管理是否标准化。

同时，每个大的方面还进行细分，并分别按照与产品品质的管理关联度决定权重，形成对供应商的评价依据。评价结果出来之后，北京现代会把结果反馈给供应商，用文字或图像等载体指出问题所在，这有助于各配套企业认识并解决存在的问题，有利于产品品质系统性提高。北京现代认为，这套评价体系的核心意义在于：被评价的供应商能够有针对性地发现问题并不断改善。公司定期派人到配套企业进行工序检查，从第三方的角度提出配套企业因各种习惯而认识不到的问题。同时，评价的结果也为北京现代新车型选择配套提供了依据。结果是"双赢"的。"五星评价"体系促使每个配套企业都不断发展，它们还在接受评审的过程中学到了很多先进的管理理念、实用的管理工具和解决问题的技巧。"零缺陷"目标唤起"合理化运动"从2004年9月开始，北京现代针对所有供应商发动了"合理化运动"。这项运动要求配套厂发动全员力量进行持续改进，以使生产的各个环节更加合理。为北京现代生产提供发动机零部件的河北飞达汽车零部件有限公司副总经理王更波，解释了如何进行合理化运动："北京现代要求我们把从材料进厂到生产再到产品出库的整个过程都做成录像材料，然后在工厂内部开会，运用’头脑风暴’法，各个部门的员工在一起讨论，看看哪个阶段、哪些环节的工作存在不合理现象，共同商讨改进措施，确定下一步的执行对策。这个运动要求公司领导牵头，涉及的各个部门都要参与。合理化运动对供应商的企业管理水平提高有很大帮助。我们发现了以前没有发现的管理上的问题，也看到了持续改进的效果。"江森公司持续改进协调人吴晾说："北京现代每年都要求配套的零部件企业降低成本。如果零部件企业不能做到持续改进的话，就不能在保证质量的前提下实现目标，对整车厂和供应商双方都没有好处。"

B.用锤击沉桩时，为了防止桩受冲击力过大而破坏，应尽量采用"轻锤轻击"

C.用锤击沉桩时，为了防止桩受冲击力过大而破坏，应尽量采用"轻锤重击"

D.用锤击沉桩时，为了抢工期，可以采用"重锤重击"

B.根据施工要求选用台座或实体张拉

C.预应力传力依靠水泥浆的锚固效果

D.必须采用直线形式的配筋

B.选择抗渗好的水泥

C.沙石级配要好

D.加适量的减水剂

E.在满足其他条件下，尽量减少水泥用量

B.桩锤高度

C.对周围环境有无危害

D.桩的偏差

E.最后贯入度

B.一次测量定位产生测量错误的可能性大

C.打桩时会对周围地面造成扰动，使已测量的定位发生偏移，产生误差

D.施工期长易破坏定位造成重复劳动

B.9、9团队型

C.1、9俱乐部型

D.9、1任务型