配送企业只有真正实现零库存,用户才能实现真正意义的零库存,尽管即时配送的成本较高,但这是现代化配送的重要发展方向。
A.错误
B.正确
A.错误
B.正确
A. 生成企业配送
B. 分销商配送
C. 连锁店集中配送
D. 社会配送中心配送
A.集成采购批量,降低采购成本
B.节约配送费用
C.使各门店的商品存货降到很低的水平,乃至实现零库存
D.配送服务质量具有很强的可控性
E.提高连锁店的竞争力
全日食连锁店的配送中心全日食株式会社目前在日本拥有2000家自愿加盟的连锁店,其中绝大部分是中、小型的超市。全日食公司在日本共有13个配送中心,每天出货量约1万箱。其中一个配送中心位于日本东京,负责东京东5个县的570个加盟店配送商品。东京的配送中心,推行零库存政策,要求信息精确管理,以达到进货、出货的精确性。该配送中心对单店一个星期配送3次,有35部配送卡车,员工70位,其中一半是临时工。该配送中心在每天早晨9:30分以前就把所有的货物送到各家店铺了,所以在9:30之后进入该配送中心,就会发现那是一个整洁、空荡的大仓库。为了节省时间,该配送中心,在进货的同时就开始验货。而且切实运用信息管理,充分利用POS机上收集的资料,算出最适合的进货数量、项目等。18年前引入全日食连锁店体系的信息管理系统,对该连锁体系贡献巨大。例如,几年前,一次电脑出故障,停了一天,结果动用了236个人来应付此状况,由此可见,信息系统所节省的人力成本是非常可观的。总之,全日食连锁体系在加盟体系的竞争力充实之后,就开始整合,成立配送中心,加盟店每天要的商品,都是用电子订货系统EOS向总部订货,由配送中心配送,目前他们的配送中心能够达到"零库存"管理,即所谓的通过型的配送中心,切实提高了物流的效率。因为在零售和物流方面的成功,全日食公司能突破既有限制,使销售上的毛利能够提高20%到26%。在全日食的经营体系中,其相当重要而且成功之处就是运用POS资料,来妥善指导各加盟店,并且建立生鲜、干货分别处理的配送中心。由于其总部指导者拥有对销售分析的第一手信息,就能够用调查数据去指导各加盟店,并且在物流上,做到生鲜品的低温保鲜配送,以及零库存的生鲜配送。请回答下列问题:
为了解决连锁店包子品味不一致问题,QFA集团投资500万元建成馅料加工配送中心。配送中心统一加工制作、配送包子馅料,将全部连锁店纳入统一配送范围。配送中心每日按各个门店前一日下达的订单进行生产,然后当日完成配送,产成品库存为零。为了控制原材料库存持有成本,QFA集团原材料供应采用“寄售”的模式。由于该集团具有很高的市场美誉度,供应商能接受。QFA集团所有的调味料都有稳点的市场供应保证,因而在调味料的库存控制中主要采用固定订购量系统进行控制。
在生产企业所持有的库存中,与产成品库存形成原因相同的还有()。
A. 原材料库存
B. 在制品库存
C. 包装物和低值易耗品库存
D. 维护/维修/作业用品库存
FCC集团是一家以经营纯天然健康饮品为主的食品连锁企业。截至2014年,该集团旗下连锁店已经发展到210家,年销售瓶装饮品3亿瓶,年均消费4000万人次。为了解决连锁店饮品口味不一致问题,FCC集团投资600万元建成水果加工配送中心。配送中心每日按各个门店前一日下达的订单进行供应,然后当日完成配送,产成品库存为零。FCC集团所有的食品调味剂都有稳定的市场供应保证,因而在食品调味剂的库存控制中主要采用固定订购量系统进行控制。
产成品库存形成的原因是()。A.用户在某一特定时间的需求是未知的
B.生产需要足够的循环时间
C.生产规模及质量难以控制
D.为了维持供应链系统的稳点运行
FCC集团库存的持有成本有()。A.空间成本
B.资金成本
C.库存服务成本
D.时间成本
FCC集团可以运用的总体库存控制的方法有()。A.周转次数法
B.ABC商品分类法
C.风险分散罚
D.总投资限额法
FCC集团在调味料的库存控制中主要采用固定订购量系统进行控制,改系统的优点有()。A.节约库存总成本
B.便于按敬意订购批量采购
C.定期盘点,便于及时发现问题
D.管理执行简便
库存的作用主要有()。 查看材料A.提高管理水平
B.提高企业竞争力
C.改善客户服务
D.降低经营总成本
海尔在1998年实行了一场“业务流程再造”工程。
在一次关于“业务流程再造”的高级经理人培训会议上,海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们,提出了一个像脑筋急转弯的问题。
“石头怎样才能在水上漂起来?”
“把石头掏空”,有人喊了一句,张瑞敏摇了摇头。
“把石头放到木板上”,又有人答道,张瑞敏又摇了摇头。
“做一块假石头”,这个回答引来了一片笑声,张瑞敏还是摇了摇头,“石头是真的。”
“速度”,海尔集团见习总裁喻子达回答道。
“正确”,张瑞敏的脸上露出了笑容:“《孙子兵法》云:激水之疾,至于漂石者,势也。速度决定了石头能否漂起来。网络时代,速度同样决定了企业能否越上新的高峰!”
这一细节形象地表明了海尔“业务流程再造”是解决企业的循环与周转的速度问题。
海尔“业务再造流程”主要是从采购和销售这一资本循环的两个重要环节入手。海尔的采购和配送,过去是各个事业部各自采购,现在成立了物流本部,实行集团统一采购。这一改革效果显著。其一是降低了集团的对外采购成本;其二是择优采购,带来了零部件产品质量的整体提高;其三是库存减少,其中减少了零部件仓库的存放面积。目前,在海尔开发区的物流中心,原材料只有不到7天的库存,成品在24小时内就发放全国的42个配送中心,呆滞物资降低了90%,原材料库存资金周转天数从30天以上降低到不到10天。海尔的销售过去是在市场上布阵,各自为战,造成资源浪费。现在实行商流整合,全国的销售人员减少了30%,全国的营销网络增加到两千多家。这一改革使营销成本降低,与用户实现零距离,对客户需求快速反应。海尔接到客户订单,在10天内即可完成从采购、制造到配送的全过程,而一般企业完成这个过程需要36天。
通过改革,海尔与商家之间实现了现款现货,资金周转速度快了,不良资产少了。目前,海尔的国内应收账款几乎为零,集团流动资本的周转速度1999年为118天,2001年为79天。海尔的1年资金吞吐量高达千亿元,日均相互结算为3亿元。
问题:用学过的经济学原理评析海尔集团1998年的“业务流程再造”工程。
(2)鸣尾浜配送中心在供货枢纽和物流设施方面的特点有哪些?
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