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更多“所有在钻井事业部员工及在事业部所属单位和作业场所工作的人员都应严格执行钻井事业部救命法则，可以不遵守公司《救命规则》（）”相关的问题
A.两次
B.三次
C.四次
D.五次
A.平台专业线HRBP，属于HR代表型HRBP。由平台专业线和CHO线共同考核
B.平台事业部HRBP，结合了事业部型HRBP及HR代表型的特点。由平台事业部和CHO线共同考核
C.上海/北京链家的大区HRBP团队，属于事业部型HRBP。由大区总监及人力资源部共同考核
D.新赛道的HRBP团队，属于事业部型HRBP。由其所属单位的负责人及上一级单位HR负责任共同考核
案例一 万维公司的组织结构变革
北京清华万维网络技术有限公司是一家民营高新技术企业，成立于1998年4月。公司的定位是网络技术专业服务领域，创建时初步确定了三个主要业务方向:①网络技术培训;②互联网教育网站;③网络技术咨询和工程监理。万维公司成立时仅有7名员工。总经理孟高原是一位个性很强、勇于进取的领导人。在其领导下，到1999年9月为止，万维公司已经实现主营业务收入563万元，员工总数发展到78人。
一、公司的组织结构
创建初期，公司采用简单的组织结构，所有人员由孟总统一指挥调度。各项业务规模逐渐扩大之后，为了适应业务发展的需要，公司正式采取事业部结构，并增设了人力资源部、市场公关部和企划部等职能部门，组织结构逐渐清晰和正规起来。公司的组织结构如图1所示。
实际上，各事业部仅仅是在业务和人员方面加以区分，还没有真正实现管理和经营方面的充分自治，各事业部管理基本上还是由高层领导直接负责，这就导致了部门缺少沟通、管理队伍能力不足、员工气越来越低落等问题。
二、组织变革
通过员工调查，根据对万维公司的特点和组织结构关键特征的分析，咨询小组为万维公司设计了一种基于职能资源平台的、以项目管理为核心的、贯彻内部市场机制的矩阵制组织结构。基本思路为:以经营业绩为导向，企业所有职能部门都为经营工作服务;强调资源动态组合的组织模式;采取决策权力下移的扁平化管理方式，充分发挥员工工作潜能。调整后的组织结构如图2所示。
三、变革方案的实施与效果
自2000年4月1日开始，万维公司调整为矩阵制组织结构，全面实行项目管理和预算控制制度，并建立了培训服务事业部、培训产品事业部、互联网应用(ASP)事业部、互联网服务(ISP) 事业部等，各事业部分别设总经理，总裁不再兼任事业部经理。
新组织结构体系的推行过程总体上比较顺利，但也遇到了一些具体问题:①事业部计划、预算工作难度较大、耗时较长、准确度不高;②项目管理方式提高了组织的动态适应性，但同时引起企业的运营成本的增加;③由于全面实行项目管理，对资源使用计划和调度管理提出很高的要求，现有管理体系难以胜任，造成协调效率低;④动态的人员组合机制不利于团队合作精神的形成。尽管存在这些问题，在孟总的坚决推动下和各方努力下，新的组织运作体系还是在两个月左右的时间里逐步建立起来。在其后的半年时间里，公司规模迅速扩大，至2000年11月，公司的员工总数已经达到187人。
随后在互联网经济降温的压力中，万维公司经历了人员数量猛增到187人后又锐减到83人的剧烈震荡。动态的人员组合机制使裁员工作得以顺利进行，并保证留下来的员工具备较高的素质水平。
思考题
1.分析事业部制组织结构的优缺点。
2.万维公司为什么要进行组织结构变革？
3.分析矩阵式组织结构的优缺点
A.公司及分子公司本部的预留印鉴以及农民工专户、投资事业部贷款户等特殊账户预留印鉴，由账户责任人提出申请，经财务共享中心负责人审批后，可从财务共享中心借出，自行保管
B.账户责任人应及时将自管账户银行回单、支票存根联等影像传递至财务共享中心，财务共享中心对所对应付款单据进行结算办理并核对所有附件
C.第二十二条预留印鉴、开户行名称以及其他账户相关信息需要变更的，经所属单位财务资金部负责人审批后方可办理，账户管理人员应及时更新账户信息
D.第二十三条银行账户需要延期的，账户责任人应提前一个月申请办理账户延期
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