题目内容
（请给出正确答案）
A.机会
B.威胁
C.劣势
D.SUBs
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A公司总经理鉴于开支失去控制，请来一位年轻有为的合格会计师，作为她的助手。此人曾经在一个大的公用事业公司负责内部设计部门的工作。总经理告诉他有关公司开支增加问题的严重性，要求他帮助解决。
新助手召集一批高级工业工程师、财务分析人员以及一位刚从一个全国有名的工商管理学院毕业的优秀生，开会讨论。在摆开公司的问题之后，他们研究公司的经营、维修、工程和销售各部门的开支问题。经过多次调查研究之后，总经理的助手发现各部门效率低下的根源是由于部门太多，就在经营管理方面作了许多改革。此外，他向总经理打了许多报告，逐项概述他的下属所发现的效率低的情况和有效的改正措施。这些报告还指出，如果各项工作能够得到充分的支持，他的行动将为公司节省两千万元。
在执行这些节省开支的计划期中，负责经营、维修、工程和销售部门的副总经理都向总经理表示，他们反对这样做，坚持要解雇这位助手。
请根据案例所提供的情况，回答下面的问题：
麦肯锡公司从1980年开始，就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜了最初来自公司内部的困难后，一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的．而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习的过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备、提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；二是不断充实和更新公司的知识和信息资源，为以后的工作提供便利的条件，并与外部的日新月异的变化环境相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内部选拔若干名在各个领域中有突出贡献的专家，作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部的这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式，并不能简单地加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络，作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。
为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系．取而代之的是．以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样，组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。
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