领导者除了组织好信息沟通网络外，还应在日常工作中经常参与沟通过程。

A 上行沟通

B 下行沟通

C 平行沟通

D 非正式沟通

广星公司是一家以电光源产品的生产经营为主业的大型工业企业，具有近30年的生产历史，公司目前有职工近2000人。在计划经济时代，该企业作为国内为数不多的定点生产企业之一，生产任务一直比较饱满。企业的设备虽然基本上是国产的，但在保证产品质量和生产效率方面还是能满足当时需要的。伴随着企业的成长，广星公司也形成了一些具有自身特色的传统，如职工有质量意识，严格按规章制度办事等。企业一直提倡爱厂如家和集体主义思想，这一点在许多老职工身上得到了很突出的体现。广星也的确有一些让它的职工自豪的地方，如他们是国内最早生产日光灯的企业之一，还是最早出口日光灯产品到友好国家的企业之一。改革开放以后，广星公司和其他许多大型工业企业一样，在面临许多发展机遇的同时也遇到了许多困难，其中最为突出的主要表现在以下几个方面：

首先，企业产品严重老化。改革开放以来，新的消费模式的示范作用和居民收入水平的提高，拉动了新型电光源产品，如节能灯、磨泡灯等不断出现，需求差异度显著增大，新兴市场的重要性日益突出。而广星的产品恰恰不能适应这部门市场。产品严重老化不仅使企业的市场份额迅速降低，其品牌形象和企业形象也受到很大影响。其次，综合经济效益大幅降低。由于产品竞争能力的下降，销售持续下滑，单位产品成本随之上升。另一方面，由于产品技术相对简单，企业产品市场面临众多竞争对手，主要靠价格手段在促销，更导致企业利润水平大大下降。再次，比产品老化更为严重的是企业人才老化。现代营销、公司理财、企划等方面的人才基本空白，由于企业效益下滑，很难提供吸引人才的优惠条件。

针对以上情况，企业领导统一思想，采取了一系列的措施。他们认为，企业要摆脱困境重振雄风，必须首先调整经营观念，摆正本企业的位置。因此，企业领导请来了专家帮助进行全方位的企业诊断和环境分析。专家的意见，特别是以下几方面的看法给了他们很大的启发：第一，尽管我国电光源市场结构变化很大，但普通灯泡的总需求量一直稳中有升，只不过构成这一总需求量的用户结构发生了变化，这就是城市用户比例在下降而农村需求则大为增加，此外出口需求量也在增加。第二，普通灯泡的最佳销售场所与特种灯泡的最佳销售场所实际上可以而且也应当有所区别。普通灯泡作为日用品，买方主要考虑便利性，其销售应安排在超市或普通百货商店；特种灯泡则是选购品，应主要在专卖店或专业市场销售。第三，广星目前在生产组织体系存在很大的改进余地，主要表现在生产资源能力负荷严重不均衡，通过有限的工艺技术革新和管理改进可以大幅提高产量。

综合以上几方面的意见后，广星决策层作出一系列决定：

一、坚持以普通灯泡为主产品。在主业经营上明确坚持低成本领先的方针，通过更大规模经营来寻求成本方面的优势。二、尽快调整广星的销售网络体系。争取形成独具特色的强有力销售渠道和零售网点，以避免在自己不具优势的销售市场上与其它企业发生正面竞争冲突。三、除了直接投资以形成关键生产能力以外，加大与其他企业联合的力度，通过生产组织方面的创新来形成新的竞争力。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

捷讯电讯有限公司，在电讯行业中经营数年后，积累了一部分资金，在国外设立了分支机构，并形成了良好的电讯产品进出口渠道。鉴于近年来电讯行业竞争加剧，利润率下降，公司领导希望另外开拓经营领域，以便分散经营风险，做到“东方不亮西方亮”。经过对市场需求与公司自身实力的分析，公司领导达成了以下共识：

首先，注意“不熟不做”。由于公司长期致力于电讯领域的经营，积累的关系基本上都在这个圈子里，其它行业虽然可能投资回报率更高，但也会由于缺乏经营人员、经验等而不宜投资。第二，从长期发展的角度来看，电讯行业的发展潜力很大，如在电讯增值业务方面，新的投资机会正在不断出现。公司可发挥自身特长，从中寻求发展机会。

鉴于以上情况，公司领导觉得宜从电讯新业务入手进行多角化经营。通过进一步分析电讯行业新的增值业务，发现电话声讯服务的市场已被一些有实力的公司占领，进入难度较大；而计算机国际互联网业务正在国内兴起，如：提供上网服务(可进一步分成拨号上网和专线上网)、提供网上空间为客户发布电子信息、提供网上信息源、网络集成、相关产品销售、利用互联网开展新型增值业务等，这些业务都很有发展潜力。

具体考察互联网相关业务，公司发现：就提供上网服务而言，当时的市场并不成熟，如：提供拨号上网服务的价格一般为10-20元/小时，再加上市内电话费4元/小时，总费用达到14-24元/小时。据此推算，平均每天使用半小时，每月支出就达210-360元，这种费用对个人消费者来说显然太高；另外，99%以上的网上信息为英文，国内普通消费者存在语言困难。

提供网上空间为客户发布电子信息业务，正逐步为国内消费者接受。市场先入者所做的大量宣传以及新闻媒体的广泛炒作，无疑可以节省市场后进入公司的巨额开拓费用。从操作上看，公司在国外设有分支机构，恰好有利于此项业务的开展。因为当时的电子信息主要面向境外机构和个人，一般发布在国外的计算机网络上。从效益方面考虑，当时市场内从业者不多，服务收费价格较高，而对公司来说服务成本极小，似乎是个非常不错的选择。至于其他互联网业务，提供网上信息源的一般是那些掌握有专门信息源的机构，如科技情报所、统计信息中心、金融机构、职业介绍所等，捷讯公司觉得这不是自己的特长领域。提供网络集成服务，需要大量专业工程技术人员，作为一个单纯的贸易公司，捷讯公司并不具备经营能力。从互联网相关产品销售看，捷讯公司还是有一定基础的，因为公司本来就是单纯的贸易公司，在国外设有分支机构，具备良好的进出口渠道。还有利用互联网开展新型增值业务，如网络传真，所需投入小，技术含量低，但需要在国内外均有相应的节点，这正是捷讯公司的特长。由于此项业务可大大降低消费者的传统电讯支出，将国际传真费用降到原来的1/10-2/10，估计会受消费者的欢迎，但存在着国家有关主管部门干预的可能。

基于以上认识，捷讯公司领导最终拍板确定战略：先在北美及国内主要城市建立互联网节点，并逐步将其扩展到各省会城市，形成较宽的市场覆盖面。积极争取国家有关主管部门的支持，通过国家电信部门已建立的骨干网实现节点之间的互联，以降低联网费用。在具体内容上，考虑上网服务的经营许可由电信主管部门颁发，节点依赖于电信部门的公司，而电信部门已有公司开展上网服务，捷讯公司在该领域不具竞争条件与实力。为此，捷讯公司决定直接从提供网络空间为客户发布电子信息入手，进而积极开展新型网络增值服务。根据这一思路，捷讯公司主要领导在国内有关城市物色相应的人员，具体负责实施工作，而自己则跑到国外，亲自负责国外节点的建设实施。

战略实施初期，各地的分支机构相继建立，一切都按照预想的方案运行。只是在具体操作上，公司的主要领导与国内各分支机构负责人产生了分歧。公司主要领导根据自己在国外开拓的经验，要求国内各分支机构，一开始就应租用上档次的办公场所，安装电话及数据专线，招聘人员以尽快开展工作。而各分支机构负责人则认为，从国内的实际情况考虑，宜采取先难后易的做法，这就是在完成国外节点建设并打出一定知名度的基础上，通过大规模的国内市场营销，最终正式开展业务。在此之间，相对来说保持一个最小规模更有助于节省公司的投资，这样做有利地在公司开始赢利之前，防止由于摊子铺得太大而引发财务问题。此外，各分支机构负责人还认为，盲目、仓促地开展国内市场营销，容易造成事倍功半的结果，一旦客户对公司形成不良印象，如觉得公司国外节点内容少、知名度低，与国内广告宣传的高调子不符等，将会严重妨碍公司的未来发展。

由于几个回合的关于具体操作方式的争议，捷讯公司领导与各分支机构负责人之间产生了成见。公司主要领导觉得各分支机构负责人不愿百分之百地采纳并执行自己的建议，有意与自己为难。而各分支机构负责人则认为，公司领导正在日益脱离国内实际，太过于主观武断，这是对公司长期投资效果的漠视。这种成见为公司此后工作的开展埋下了隐患。首先，公司国外节点的建设进度并没有预想的快，而国内潜在客户却在此期间迅速成熟；其次，在国外节点知名度尚未打响的情况下，国内各地区提前启动的业务开拓，遇到了此类业务市场先行者的激烈竞争。客户对经营者较为“挑剔”，常常“货比三家”，对信息发布商的节点形象和知名度进行考察。结果正如各分支机构负责人所分析的那样，公司在全国各地的业务一直进展缓慢，而公司主要领导则更因此而认为是由于各分支机构负责人的工作不力。

鉴于以上情况，公司主要领导进一步加大了各地节点建设力度，并在仓促建成的节点基础上，突然提出参照国外经营模式，立即提供上网服务，以尽可能增加收入，扭转公司正在出现的入不敷出情况。显然，这一做法明显偏离了当初公司提出的积极筹备开展新型增值业务的战略构想，与此前各分支机构所做的准备工作脱节，使各地区分支机构陷入了措手不及的境地。这是因为，上网服务与开展新型增值服务所需要做的准备工作有很大不同。上网服务首先需要申请经营许可证；其次，需要准备的大量宣传资料及将要提供给用户的上网软件、计算机系统的计费部分也完全不同，节点的网络结构和设备配置也大不相同；此外，还要与金融部门协商以便为用户提供便捷的缴费方式，等等。如此重大战略转变，未经公司内部充分协商，也没有给战略执行人员——各地区负责人以充分的准备时间，自然造成了极大的混乱。

此后的结局，大大出乎公司领导的预料。一方面，由于各地区分支机构负责人对提供上网服务成本与市场竞争的充分了解，如需要支出巨额数据通讯及中继线费用，市场成熟程度低导致市场先入者几乎都处于亏损状况，觉得自己公司的财力还不如那些非政府背景的市场先入者，更不如有电信背景的公司等，从而导致他们对这种战略调整普遍缺乏信心，在这种心态下开展业务，结果自然就更不理想了。另一方面，公司领导面对这种状况，不反思自己沟通与决策问题，反而进一步认为各地区负责人办事不力，不断更多、更严厉地指责他们。这种情况最终导致多名地区负责人“引咎”辞职，使得公司管理几乎陷于瘫痪，更不要说战略目标的实现了。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

在目前市场竞争日趋激烈、“三角债”问题十分严重的情况下，企业产品售出后常常无法及时回收货款，因而严重制约了企业发展，令许多管理人员深感头痛，有的企业甚至坚持宁可不做生意，也要追求“一手交钱、一手交货”。乐明公司却没有任何这样的顾虑，在大多数月份中，该公司的回款率都能保证在95%以上，有的月份甚至能够达到100%．

乐明公司生产单一产品——保健口服液，并未形成系列产品。作为一种养颜产品，乐明公司的顾客主要是女性。公司产品通过药店、超市、百货商店等众多的渠道销售，售价为每盒38元。从顾客反馈的意见来看，乐明公司的口服液效果不错，有人甚至赞扬该产品不仅有助于养颜，还可以治疗胃病、腰腿疼病以及调理人体内循环系统。

公司的总经理刘先生原来是北方某省一家制造企业的科长。1987年，刘先生所在的单位与外方合作在南方某市成立了一家合资企业，委派刘先生到此企业担任副经理。这家新成立的合资企业主要生产保健品。由于种种原因，几年下来，这家企业不仅没有实现原定目标，反而亏损累累，不得不解散。公司不存在了，但刘先生却再也不愿意回到原来的企业，他喜欢南方的经营环境，并对企业管理与保健品经营产生了浓厚的兴趣。为此，刘先生与原合资公司的几位销售及技术人员一起，于1992年共同组建了乐明公司，刘先生自己出任公司的总经理。

对于刚成立的乐明公司来说，要生存，就必须把产品销售出去并及时回收资金。为了在扩大销售量的同时增加回款，刘先生制订了“销售回款提成制度”，实行每100元销售回款奖励销售人员5元钱的政策。这一政策的出台，极大地调动了公司销售人员的积极性，有的销售人员很快变成了实际上的“中间批发商”，他们在自己的5个百分点提成比例中让利2-3个百分点给任何愿意销售和购买乐明公司保健品的人，结果很快就形成了一个庞大的销售网络。这一制度实行了一年，乐明公司的产品销售收入直线上升，回款情况良好，销售人员个人收入显著增加。

当时才只有35岁的刘先生，的确不是一位仅仅想“尝试当老板的滋味”和“赚钱养家糊口”型的创业者。伴随着公司产品销售额的大幅上升，他对公司经营的危机感也在强化。他意识到，要干出一番大的事业，将公司发展成为一家真正的大企业，现在这样的做法绝对不行。“销售回款提成制度”的实施虽然把销售额提高上去了，但这是建立在对市场的掠夺性开发基础之上，显然不利于产品市场的长期培育。而且，长此以往，公司也可能形成对少数销售人员的绝对依赖。

针对上述情况，刘先生经过认真周密的思考后，决定居安思危，趁现在公司经营正处于上升期进行变革。为此，他花高价聘来了国内某著名药业公司的原副经理王先生，借此推动公司的变革。王先生时年40岁出头，管理经验与专业知识均很丰富，在制约行业建立起了广泛的人际关系网络，享有良好的商业信誉，这也是受到刘先生特别赏识的原因之一。请来了王先生，刘先生非常高兴，主动表示让王先生担任乐明公司的总经理，自己只任董事长，但王先生十分谦让，最后只是接受了副总经理的职位。

王先生上任后所做的第一件事情，就是构建公司的管理体系，推动公司的管理变革。经过仔细考察后，王先生决定取消曾让公司获利颇丰的“销售加款提成制度”，转而采用“职务工资加奖金”的常规薪酬管理办法。此项决定一颁布，立即遭到了公司元老同时也是“销售能手”们的强烈抵制。他们集体向总经理刘先生提出抗议，没想到却得到了这样的回答：“王经理是我高薪聘请的难得的管理人才，他已经得到了我的充分授权，他所做的决定事先已经和我商量过，我觉得非常正确。”从总经理处得不到支持，他们转而百般刁难王经理，迫不得已，王经理利用一次召开全体职工大会的机会，果断地宣布：“如果谁不服从公司的政策，明天就可以走，一周之内就会有足以胜任工作的人前来上班。”

管理变革首战告捷！

接着，王先生着手构建公司的营销体系，理顺内部纵向责权关系。为此，公司成立了三个部门：销售部，主要任务是布货，即不断开发新的销售场所并让公司的产品能够及时地摆到销售场所的货架上；营销部，负责整体营销策划，广告宣传，价格管理，售后服务；市场调研部，负责市场调查和评估。改造后的公司营销体系见上图，按省市设置地区经理，地区经理享有用人权，并可以在公司的管理政策范围内，确定下属员工的工资报酬，但须报公司人力资源部备案。各地区经理自身的业绩考核和报酬由公司负责。员工若对地区经理的决定不服，可直接向公司人力资源部申诉。人力资源部负责调查，如果确认地区经理有问题，地区经理将受到惩罚。新的营销体系实施后取得了明显的成效，公司成功地开拓了很多新的地区市场，但曾经是公司主要收入来源的华南地区却再也没有红火过。

在管理体系建设方面，公司组建并规范了基本的管理部门，从某外资大公司挖来了一位中层管理人员担任人力资源部经理，特别加强了人力资源部的工作，策划并推动人力资源培训的全面进行。上述一系列变革，经过近三年的时间基本完成。

变革带来的效益是巨大的，市场越做越大，公司内部的工作氛围非常好，仅从公司很高的销售回款率就足以证明乐明公司管理的成功。当然，最感满意的还是刘先生，也许是出于论功行赏，也许是出于对王经理跳槽的担心，也许是为了使所有被挖来的管理人员诚心留在公司，也许是为了什么别的原因，刘先生找到王经理，表示要送王先生25%公司总股本的干股，并再次请王先生出任总经理。可惜还是被王先生婉言拒绝了。

到1999年，乐明公司的销售回款率继续保持在95%以上，销售回款率达到100%的月份和地区与几年前相比明显增多了。公司悄悄地实现着快速成长，人们不清楚刘经理对公司发展到底满意不满意，但有一件事情是知道的，据说，他又要干一件大事，并要相应地对公司进行重大变革。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

A．MRP   B．LP   C．JIT  D．AM

A．郑重告诉王勤，若截止明年上半年仍达不到分配给他的销售指标，就请他另谋高就

B．顺其自然，通过实践摸索与经验积累，他会成熟起来的

C．在办公室张贴分布各地区的销售业绩，让每个人明了相互之间的差距

D．派遣一名有经验的销售人员带王勤走访几家新客户，给他示范销售老手的做法

A．“酒香不怕巷子深”，该厂长的话很有道理

B．该厂长的话反映了他的生产导向性，最终会害了这个厂

C．该厂长的话反映了他的营销导向性，最终会造福这个厂

D．该厂长的话反映了他抓住了问题的要害

A．非正式组织对组织目标的达成是有害的 B．非正式组织对组织目标的达成是有益的

C．企业应采取一切措施来取缔非正式组织

D．企业应该正视非正式组织的存在