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A.精神奖励
B.激励因素
C.物质奖励
D.保健因素
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B．报酬、工作条件、良好的工作关系
C．成就、责任、良好的人际关系和成长
D．成长、成就、责任、工作本身
“通用电气的发展史是一个不断创造高潮的故事，也是足以令万千企业效仿的蓝本。”这是美国著名经济学家比得尔给通用电气的一句总结性缩词。
美国通用电气公司(GE)，作为一家有着115年历史的“全球老字号”企业，作为世界上最大的多元化服务性企业，目前，在全球100多个国家开展业务，拥有员工30多万人，产品规格达25万多种。除了生产消费电器、工业电器设备外，还生产制造军火、宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。同时，它还是一个巨大的军火承包商，闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭均是通用的杰作。产品品种之多，行业跨度之大，真让人匪夷所思。其下属的11个业务集团，无论从规模还是从技术上讲，都在同行业中名列三甲。有分析认为，如果把通用电气拆分为数个公司，则大多都能在世界500强中占据一席之地，业内人士甚至称其富可敌国。
通用王国的发展模式，不仅在全球商圈内塑造了一个多元化发展的成功典范，更为这个时代留下了一段不朽的传奇……
大肆吞并夯实多元化基础
屈指一算，通用电气至今已有115年的生存历史。或许，在全球的商业圈中，拥有百年历史的企业并不鲜见。而如果将目光锁定美国的商业圈，我们不难发现，通用电气这颗商业巨星从诞生至如今，总是熠熠生辉、基业长青，并一直保持长盛不衰、愈走愈高的发展态势，实属百年中的经典。
回顾通用电气一百多年的发展历程，一个最重要的环节就是，以各种方式“大肆”吞并国内外企业，攫取股份。在美国本土，通用电气在1939年只有30余家工厂，到1947年就增加到了125家，而到了1976年，通用电气已在美国本土35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。甚至意大利一家有着140年的悠久历史企业，也被它收编麾下。胃口之大，令人咋舌。
到了1972年，通用电气在国外的子公司总计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲¨家、澳大利亚3家、非洲1家。1976年，它又收购了犹他国际公司和科克斯广播公司，进而把经营的触角进一步延伸至采矿和传媒业。
经过这一系列的吞并和整合后，一个不争的事实是：通用电气公司是世界实力最雄厚的跨国企业之一，是全球公认的最大的多元化经营的跨国集团。其下属的11个业务集团，均在各行各业雄踞时代的尖端。目前，通用电气公司是道·琼斯工业指数1896年以来唯一一家至今仍榜上有名的企业，被多家权威机构列为全球杰出公司之首。包括：被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”；《金融时报》发表的《2000年世界投资报告》中以1286亿美元的海外资产名列第一。
背道而驰寻求多元发展
多元化经营在国际经济界中一直是一个非常具有争议性的命题，早间在企业曾风行“多种经营”，但成功者极少。即使有少数急先锋偶露峥嵘实施多元扩张，多以步入陷阱而沉沙折戟告终。所以，后来多数专家学者认为，企业要想长久发展，要想做大做强，就必须做一行专一行，善始方得善终。微软公司的发展壮大无疑为这一观点提供了最好的佐证。而这似乎也是市场给出的定论。在此定论面前，许多企业是再也不敢越雷池半步，所以，自从通用电气开始大规模收购起，就被专家批评或者警告“有沦为杂牌公司”的危险。批评者认为，通用不顾反对意见随意出售或者购入企业，这些购入的企业与原来通用的主业相差甚远，不能长远发展。有专家甚至断言，通用如此的操作将会在不久之后退出公众视线。批评者中甚至有来自著名商学院的教授。著名畅销书《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯也认为：“通用曾经是本世纪最光彩夺日的技术类公司，现在正在变成大杂烩、变成一个杂牌公司了……”
但通用电气对这些批评和警告不仅置若罔闻，并且公然地背道而驰。
通用电气是一个典型的以多元化经营为特征的跨国公司，从消费电器到工业电器，从航空仪表到喷气飞机导航系统，从导弹到雷达，从电脑到软件．还有宇航系、金融服务、资讯、传媒，等等。
不过，出人意料的是，通用电气在“多元”的笼罩下，并没有如人们预言的“退出公众视线”，而是创造了一个多元发展的神话。通用电气的各项主要指标每年皆保持着两位数的节节攀升，其每年的营业收入仍在世界企业排行榜上名列第一。如全国广播公司NBC，是美国三大电视广播网之一；飞机发动机集团，是业内数一数二的领头企业，等等。
另类管理，变多元为统一
新加坡人口大约在200万，为了保持国家的稳定和发展，设有法院、监狱、警察、军队等国家机器。而通用电气作为一个企业，年销售收入超过新加坡的国民生产总值，员工总数也达到30多万人，却没有类似的企业机器。那么，面对如此庞大的一个企业王国，通用电气靠的是什么来维持它的正常运转呢？
应该说，靠的就是一套行之有效的另类管理模式。通用电气多元化经营之所以能够成功，与其践行的这套另类管理模式有着密切的关系。
从通用电气的发展史中我们不难发现，自通用电气的核心业务逐渐脱离电气制造而开始进入飞机发动机、金融服务等非电气业务以来，通用就一直有意识地将一个企业或者一个业务成功所必需的整个运转系统，诸如人力资源、技术、财务等合理地安排在新业务和新公司的周围，从而确保新业务的成功。
“我们和杂牌公司有着本质的不同。”杰克·韦尔奇曾经这样分析说：“杂牌公司是一些没有核心理念、没有统一步调的企业组合。而通用的各个企业却有着一套统一的价值观念，这种观念的形成和落实靠一个专门的学院——克劳顿学院。这个学院向通用不同企业的高级领导人传授这些观念。与此同时，通用还有一个市场研究机构，向通用所有的企业提供研究结果。这样，通用电气从任何一个方面看，都是一个集中领导下的公司，是一个统一多样化的公司。更具说服力的是，一个多世纪以来，通用一直有能力购入或者售出一些公司，而且有能力在变革时代保持领先位置。”
“物竞天择，适者生存。”达尔文在他的进化论中强调，能一直保存至今的物种并非生态环境中最强大或是最聪明的一类，而是善于适应变化的物种。而通用电气无疑正是这样一家善于适应变化的企业。不然，没准它现在仍是一家躲在美国某个角落里的乡镇企业呢。
6个西格码控制全世界
现在人们都期望能使企业获得长久发展的动力，而这种动力在哪里呢？通用电气公司给了我们一个答案，这就是韦尔奇所说的：企业要跟着市场变，战略眼光和质量便是通用电气的永动机。
在通用电气的内部，战略管理工作倍受重视。其公司的董事会负责审批战略，管理层负责制订、实施、控制战略，正是这一套明确的战略管理程序，使通用的战略得以被科学地制订并严格地实施。韦尔奇为通用公司制订的战略远景就是“成为全球最具竞争力的企业”。通用公司在争取世界领先地位的征途中，最主要的工作之一，就是确立明确的战略远景，在持续坚守的战略意图指导下，逐步进行系列的战略规划，并根据环境形势的变化和发展的需要及时进行动态调整，使企业不断建立新的竞争优势，最终迈向世界领先地位。
如今，通用的核心竞争能力是其制度设计能力与强有力的战略实施能力。也正是这种能力，通用才能将6个西格码管理体系在短时间内发扬光大，其光芒甚至超过了发明6个西格码模式的摩托罗拉。
6个西格码是通用对产品质量之要求。6个西格码是一种从统计方法中派生出来的质量控制理论，指百万量次中的差错率。传统的质量控制大多以百分比作为标准，其实误差惊人。如不少美国企业的质量标准都在99%，但如果把这一标准换成6个西格码，其糟糕程度立即凸显：全美国每小时有2万封信件丢失；航空线上每天有2班飞机降落出错；每星期发生5000次医疗失误。99%的合格率其实仅相当于3.8个西格码。
而如果提升至6个西格码，则每小时信件误投可降低至7封，已接近零差错。6个西格码可以用毛泽东的一句话来形象比喻，“做一件好事不难，难的是一辈子做好事”，它对企业的质量要求可以说到了接近完美的程度。
通用电气每年要花超过10亿美元的资金推广6个西格码，而且每个新雇员都必须接受关于6个西格码一至两星期的培训。在职务提升方面，这也是一项关键的考核指标。据研究，美国企业有15%的销售收入的流失源于质量问题。而6个西格码的贯彻实施，每年可为通用电气创造近100亿美元的收入。
顶级人才推动创新发展
如果说，战略和质量是通用电气在百年历史中充当着立身之本的角色，那么．人才便是通用电气百年辉煌的推动力。通用电气的伟大是由数任领导者共同缔造的，人才是造就通用神话的有力助手。
通用电气的首任总裁查尔斯·科芬通过建立强有力的集权体系，有效完成了通用电气早年合并留下的整合难题；欧文·杨将通用电气的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域；查尔斯·威尔逊应第二次世界大战之势，有效发展了飞机、船只及军工制造业务；拉尔夫·科迪纳尔在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力，并极富创新地在董事长和总裁之间首创了首席执行官之职；弗雷德·博奇在原子能、飞机引擎和计算机三个业务上进行豪赌，并因飞机引擎一项业务的极大成功为通用电气在之后30年间带来数千亿合同；雷金纳德·琼斯壮大了通用电气的国际业务及金融业务的实力，并被当时的美国舆论推崇为“美国商业领袖”。
企业文化总是随着公司的发展而不断变化、不断革新的，通用每一位新上任的公司总裁都是新企业文化的提倡者和推动者。曾任第二届公司总裁的科芬建立了层级分明的纵向组织结构，打破了前任总裁的组织管理体制；第三届总裁威尔逊打破了科芬建立起来的劳资关系和企业伦理；韦尔奇打破了琼斯建立的科层制度。同时也说明，在企业文化需要变革时，新的富于创造精神的领导总是在这个时候诞生，对推动企业文化的革新起到催生的作用。也正是这些革新者把握住了通用电气的命运和未来。如韦尔奇实施的一系列变革，使通用的市场价值从1981年的120亿美元猛增至现在的3000多亿美元。
在通用电气的发展历程中，我们都可以看到，通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。
讨论题：
中国惠普有限公司成立于1985年6月20日，是中美高科技领域的第一家合资公司，也是目前惠普在全球范围内的主要区域市场，唯一采用合资经营方式的运营管理机构。今天的中国惠普已经拥有3000名正式员工、9大区域总部、28个办事处、37个支持服务中心、200余家服务网点和4000多家代理，其年营业收入220亿人民币，是中国信息化社会和信息产业举足轻重的大型企业。20年来，它为上千家中国企业和10万就业人口提供了进入国际市场的机会，为各种慈善事业累计捐赠超过2.5亿人民币，为上千家中国企业和机构提供了超过10万人次的专业培训，并连续4年获得由权威研究机构和媒体颁发的“中国最受尊敬企业”和“2004年度中国最具影响跨国企业”、“2004年本土化商业创新奖”、“2005年度中国最佳雇主”、“20年中国信息产业最具影响力企业”等荣誉称号。
20年来，中国惠普不仅实现了企业自身的高速健康发展，而且在世界人口最多的发展中国家，成功地印证了惠普企业管理制度、企业文化和“惠普之道”的强大生命力和影响力。
惠普之道
作为美国硅谷的第一家高科技公司，HP不仅致力于技术的研发，在企业文化的建设上也极富远见。HP创始人之一戴维·帕卡德曾说过：“回顾一生的辛劳，我最自傲的，是协助创设了一家以价值观、做事方法为成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自傲的是，留下了一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”而戴维·帕卡德所说的“价值观、做事方法”，就是现在广为人知的惠普之道。
惠普之道作为HP独特的企业文化，体现了HP以人为本的管理精神，受到了HP员工及其广大客户和合作伙伴的广泛赞誉。它包含了七个核心价值：
1．我们热忱对待客户；
2．我们信任和尊重个人；
3．我们追求卓越的成就与贡献；
4．我们注重速度和灵活性；
5．我们专注有意义的创新；
6．我们靠团队精神达到共同目标；
7．我们在经营活动中坚持诚实与正直。
这七大核心价值观成为HP的工作方式及待人接物的基础。HP企业文化与多种优秀的传统文化相结合，形成了平等、尊重、宽容和稳健的人性化氛围，吸引了众多不同文化背景的优秀人才，使他们的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。
HP由比尔·休利特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德(Dave Packard)于1939年在自家车库创立，从此成为硅谷最成功的一家公司，所以“车库文化”在HP代表着创新、创新、再创新。HP最宝贵的基因，就是创办人传承下来的创新精神。
HP的创新精神体现在研发、技术、产品、服务、业务模式，以及工作方式中，这种精神激发了创造力。HP公司的标志也代表着HP勇于创新的精神、可信赖性，以及在高质量设计方面的声望和地位；代表着一种新的动力和不断进取的信念；代表着包括HP全体员工、客户、合作伙伴在内的一种全方位的经营战略。
HP努力开拓新的技术和服务，以创造商业价值和社会效益，提高客户的生活质量。卓越的企业文化令HP一直保持着活力和创新的动力。通过惠普之道，HP与业界所有的伙伴分享创新的理念和成功的秘诀，同时，也将HP的信念传播到世界的每个角落。
惠普之道与时俱进。惠普之道自60年前由两位创办人创立以来，一直随着时代的变迁．相应地衍生演化着新的内涵。
1999年，面对市场环境的变化，在秉承惠普之道核心价值观的基础上，HP更加强调注重客户和市场、速度和弹性、团队和协作精神，以及有意义的创新。
2002年，在与康柏合并后，HP吸收了两家企业文化中各自的优势和长处，继续强调对个人的尊重与信任、追求卓越的成就与贡献、谨守诚信经营原则、团队合作和鼓励创新等核心价值，进一步为惠普之道发展出最新的内容——领导力框架。它强调企业经营目标与成长战略、组织结构与运营模式、企业文化与行为准则，以及成效和薪酬政策等四个方面的动态配合。
作为HP公司60多年来的立身之本，惠普之道是推动HP向前发展的动力源泉，并且不断对惠普之道进行创新，是HP获得持续成功的关键。
公司战略
HP公司的目标是成为全球领先的高科技公司。在实现这一目标的过程中，HP也注意到高科技世界正在发生三个变化：一是所有的物理流程和内容正迅速转变为数字化、移动化、虚拟化和个性化；二是客户对高科技的简单化、易管理性和适应性的需求将越来越强烈；三是相对于20世纪流行的垂直商业模式而言，具有弹性的横向互联和水平协作的开放式商业模式将日益突出和重要。这些趋势不仅将推动IT市场的演进，也显示出客户对IT的需求发生了变化：从重视性能价格比转变到重视可管理性及适应性。而这正是HP能够为客户创造的价值。
为实现HP公司的目标，为客户创造真正价值，HP制订了“高科技、竞争力价格和最佳客户体验”三大业务发展战略。其核心价值是：以客户接受的价格提供全面的创新科技，以及从销售到专业支持的最佳客户体验。
1．高科技
作为美国高科技创新的前五强，HP每年的研发投资超过40亿美元。2004年，平均每天产生11项专利，目前共拥有25000个专利，是目前世界上拥有专利数最多的公司之一。HP坚持不懈地进行创新，使技术更易于使用和管理，并非常注重管理性、安全性、移动性，以及数字多媒体等领域的发展和创新。
2．竞争力价格
毫无疑问，客户都希望以更低的成本获得高科技。因此，HP将创新集中在客户最需要的层面，从而为客户的应用提供了更广泛的技术支持，并最大程度地降低了技术成本。通过2002年与康柏的成功合并，HP实现了规模效应。
3．最佳客户体验
客户体验是指客户在与HP的每次接触中，通过对HP的员工、合作伙伴、产品、服务和解决方案的感觉和体验而得出的对HP的总体印象。为了创造及交付最佳体验，HP将客户群分为四大类，根据不同类别客户的特点提供个性化服务，并为最佳客户体验制订了完整的评估体验和五大标准。
经营目标
“要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。”
——HP创始人之一戴维·帕卡德
HP的公司目标自1957年由创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德制订，几十年来一直指引着公司的发展。
1．客户忠诚度
HP致力于向客户提供最高质量的产品、服务和解决方案，以及更多价值，以赢得客户的信任和客户忠诚度。我们相信，HP的成功依赖于客户忠诚度的提高。注意听取客户意见以真正了解客户需求，提供能够帮助客户成功的解决方案，是提高客户忠诚度的必要前提。
2．赢利
HP致力于获得足够的利润来支持公司的发展，为股东创造价值，并为公司需要实现的其他目标提供必要的资源。我们相信，赢利是所有人的责任，赢利可以让我们投资于新的商业机会。而长期目标和短期目标的平衡则是赢利的关键。
3．市场领袖
HP致力于不断向现有市场，提供有重大意义和重要用途的产品、服务和解决方案，来获得增长，并不断向其他具有优势的新领域拓展。我们必须成为市场的领导者，在我们所选择的领域中必须成为第一或第二。
4．增长
HP致力于利用我们的利润和能力，开发和生产创新性的产品、服务和解决方案，以满足最新的客户需求。我们相信，市场的变化也是增长的机会。我们不仅需要研究市场发展趋势，还要促成行业变化。HP较大的公司规模，以及业务多元化的优势，是我们能够安然度过经济周期，并将其变成有利于HP发展的市场环境。
5．员工
HP致力于让员工分享公司的成功，根据表现提供就业机会，为员工创建一个安全可靠、振奋人心且具有包容性的工作环境．尊重员工的个人价值并认可他们的贡献，帮助员工从工作中获得满足感和成就感。我们相信，公司的成就源于有动力的员工，他们对公司的忠诚是关键。我们相信，员工在为公司做正确和重要的事情。不论头衔大小、级别高低或任期长短，每一个员工都应有所贡献，并有责任不断学习新知。令人振奋且具有激励性的工作环境，对于员工的发明创造来说至关重要，而多元化的员工队伍则赋予我们更大的竞争优势。
6．领导能力
HP致力于在每个阶层，都培养出能够完成业务目标并体现公司价值的领导者。我们相信，领导者激发和鼓励合作，并将计划和策略转变为具有明确目标的实际行动。领导者的言行要保持一致，并应当有接受反馈和不断改进的自我意识和意愿。此外，领导者应根据员工的实际工作成果(而不是根据他们帮助创建的目标)对他们进行评估。
7．全球企业公民
HP致力于在我们开展业务的每个国家和地区内，为他们的经济、知识和社会做出贡献，从而实现我们对社会的责任。我们相信，先做好公民才能成为好企业，谨守诚实和正直对于培养客户和股东忠诚度来说至关重要。社会的改良不是少数人的事情，而是所有人都应当共同承担的责任。
讨论题：
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