直接生产费用不一定是直接计入费用，间接生产费用大多是间接计入费用。（)

  A．直接计入费用  B．间接计入费用

  C．直接生产费用  D．间接生产费用

A．是直接生产费用  B．可能是直接计入费用

C．可能是间接计入费用  D．是间接生产费用

A. 直接生产费用

B. 间接生产费用

C. 直接计入费用

D. 间接计入费用

A．直接费用  B．直接计入费用

C．间接费用  D．间接计入费用

E．分配计入费用

A. 直接计入费用

B. 固定费用

C. 间接计入费用

D. 变动费用

A．在产品数量的多少  B．各月在产品数量变化的大小

C．各项费用比重的大小  D．定额管理基础的好坏

A．购买无形资产的费用  B．报废固定资产清理的损失

C．利息费用  D．水灾造成的生产损失

××公司是一家名列全国连锁企业20强的大型商业企业，年销售收入接近100亿元。2000年开始，××公司全面介入资本市场，成功在A股上市。××公司在致力于外部发展的过程中，也在不断提升内部管理水平，苦练内功。

咨询项目介绍：

1． 原××公司绩效的特色

优点：

①企业拥有ERP系统，能够适时得到相关数据。

②绩效管理的概念已经深入人心。

③企业中有些部门的绩效管理水平比较好，已经有一套比较完善的绩效管理指标。

④企业高层对绩效管理的重视。

缺点：

①只罚不奖，对员工的激励作用体现不足。

②从整个公司来看，指标体系不系统，评价方式有待改善。

③不重视绩效沟通，员工对自己的绩效常常不清楚。

④员工的发展和调动比较频繁和随意，与绩效联系少。

⑤由于企业发展快，各层管理者的管理水平与管理层级不符，绩效管理水平较差，意识不足。

2． 咨询公司的建议

针对××公司的以上特点，我们提出了以下改进建议：

(1)按照价值链重新梳理公司级、部门级以及个人的绩效管理内容，建立分层、分类的指标体系

①从商品采购、配送、销售(包括卖场零售、网上销售、分销业务)、售后服务，××公司作为一个典型的连锁家电经营企业，有完整的价值链。其不同的业务形态，发展阶段也不相同，其直营店、连锁店的终端销售作为现阶段的核心业务，对于三联的业绩贡献最大，是其销售额和利润的支柱；而其分销业务正在做大规模，处于上规模的时期，属于企业发展中的业务；其物流、网上商城以及售后服务的市场化尚处于探索阶段，是在探索未来的发展机会。对于不同的业务，我们为其设计了不同的指标及其权重。

②借用平衡计分卡的思想，将部门绩效指标分为财务指标、客户指标、内部运作指标三种类别。为了保证各个部门的指标都是服务于公司的总体战略，部门绩效指标的设计从两个方面进行汇合：一是从上往下的过程，公司的财务效果进行分解，得出其价值驱动因素、影响能力，最终落实到衡量指标以及承担这些指标的部门；二是从下往上的过程，由于公司战略的落实并不能涵盖公司平时基本经营活动，所以需要从价值链的角度考虑各部门关键的业务活动。将以上两个方面进行综合，最后得出各部门的绩效指标。

③针对个人的绩效内容，考虑到管理成本的问题，根据其工作性质的可量化程度、在价值链中的位置(是属于直接增值环节还是间接增值环节)，我们建议：选取不一样的考核和评价方式，有些职位如营业员、保管员、采购员等可以采用“KPI+行为表现”的方式；对于职能人员采用“工作计划+行为表现”的方式；对于研发人员，建议采用项目制的方式。

(2)为××公司设计员工发展通路，引入“H型通道”

一方面使员工能够看到自己未来的发展阶梯，各种类型的员工都可以选择技术或管理两种路线；同时使各层员工能够明了自己在这个职位上的优势与不足并进行改进，能够起到增强激励、改进绩效的目的。

(3)增强绩效过程管理，为××公司引入一套比较科学的绩效管理模式

绩效管理的核心是沟通和过程管理。而往往企业绩效管理失败的原因也在于此。我们在以下方面给予企业建议：

①绩效管理方案设计的过程也是我们和公司各层管理者、员工沟通的过程。在这个过程中，我们不断地向他们强调沟通和过程控制的重要性。

②将绩效指标分为考核类和监控类指标两类。对于考核类指标，一般按照季度进行，为保证过程管理实施到位，也建议其有适当的监控频率，如周、旬、月。并在每次的办公会议中作为一项议题。

③高层管理人员需要定期完成述职报告。

经过以上几个方面的努力，绩效指标、绩效管理的各种表格将不再是一套死程序，而将成为管理者手中的工具，员工的发展也将和绩效紧密挂钩。

(4)提供培训，增强各层管理者的绩效意识和绩效管理水平

好的工具一定要有合适的人来使用。为了增强各层管理者的绩效意识和绩效技巧，我们为各层管理者提供了相应的培训，包括方案介绍、绩效管理技巧培训、面谈技巧等各方面。

结合案例，请回答以下问题：

A．寻找货源和谈判  B．采购研究

C．运作支持与订单追踪  D．行政管理和支持