题目内容
（请给出正确答案）
A.更适合于一般管理者
B.更适合于高层管理者
C.这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务
D.是否正确，取决于组织业务的复杂程度
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材料：
通用电气公司管理制度的变迁50年代初，美国通用电气公司年销售额已超过 20亿美元。公司规模大了，权力完全集中于美国纽约总部， 已经不能适应公司的发展， 需要改良组织结构。 于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度， 该分权制度由斯密迪一手策划， 斯密迪行伍出生， 非常强调纪律的作用。他认为：要实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密迪的制度有以下几点：
第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。 他认为，一个经理自己能胜任的经营规模，最大不能超过 5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了 l50个部门，9---郭．r7的经营规模不超过 5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务， 由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责， 这样，通用电气公司就等于分成了 l50个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局： 当某部门的经营业务超过 5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，对部门经营的好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了 8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润；一个是部门长期利益和短期利益的乎稳， 可实际工作中，利润是很容易测定的， 是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢 ？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管理好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此， 作为一个管理 L员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工乍， 要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，妻 3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意；让这些经理们流来流去，父训练他们的流动能力。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。 l 966 年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。 该业务要求电厂的设计、 基建、设备和安装等所有业务全鲁承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成 150多个相互独立勺业务部门， 其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务， 要参与这种国际邑争， 公司不得不必须成立一个协调部门一一通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承若下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的职责权利， 互相独立，其开展工乍起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时， 各部门为了最大限乏地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。
最后，通用电厂公司发现，各部门提供乏备的价格，往往比外公司的价格还高。1970年博希当上了通用电气公司的总裁时，这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。
试分析：
(1) 斯密迪的改革有哪些问题 ？
(2) 按照斯密迪的理论，要在通用公司实现什么类型结构 ？
A.事业部式结构
B.矩阵式结构
C.直线--职能式结构
D.混合式结构
通用电气公司管理制度的变迁
五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：
第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门――通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。
1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。
A.劳动是国民财富的源泉
B.改善工厂的水条件
C.提出“经济人”的观点
D.研究工人工作方法E把人作为管理的重心
A.亚当·斯密
B.大卫·李嘉图
C.凯恩斯学派
D.卡尔·迪策尔
A.希腊的唐鲁赫尔
B.雅典的可德斯
C.希腊的可德斯
D.雅典的唐鲁赫尔
A.时代不同了，男女都不一样
B.己欲立而立人，已欲达而达人
C.不以物喜，不以己悲
D.先天下之忧而忧，后天下之乐而乐
A.时代不同了，男女都不一样
B.己欲立而立人，己欲达而达人
C.不以物喜，不以己悲
D.先天下之忧而忧，后天下之乐而乐
A.时代不同了，男女都不一样
B.己欲立而立人，己欲达而达人
C.不以物喜，不以己悲
D.先天下之忧而忧，后天下之乐而乐
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