题目内容
（请给出正确答案）
A.绩效管理
B.经营规划
C.采购和库存
D.配送资源计划
E.客户
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A集团的ERP系统A集团是一家专业的快速消费品生产厂商，它通过引入现代物流管理方式，加快产成品走向市场的速度。同时使库存占用资金、仓储费用及周转运输在一年多的时间里降低了3900万元。从开票、批条子的计划调拨到在全国建立代理经销商制，是A集团为适应市场竞争进行的一次重大调整。但在运作中却发现，由代理商控制市场局面，在市场上倒来倒去的做法，只能牵着企业的鼻子走，加上目前市场的信誉度较差，使A集团在组织生产和销售时遇到很大困难。1998年第一季度，A集团的物流管理系统开始启动，当时其产品的产量不过30多万吨，但库存就高达3万吨，限产处理积压，按市场需求组织生产成为当时的主要任务。A集团先后派出两批业务骨干到国外考察、学习，提出了优化产成品物流渠道的具体做法和规划方案。这项以消费者为中心、以市场为导向、以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立起了集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的智能化配送体系。A集团首先成立了仓储调度中心，对国内的仓储活动进行重新规划，引入了信息系统，对产品的仓储、转库进行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分布、流通时间等进行全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。以原运输公司为基础，A集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物流理念和技术，并完全按照市场机制运作。作为提供运输服务的"卖方"，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的环节和最经济的运送方式，将产品送至目的地。同时，A集团应用建立在Internet信息传输基础上的ERP系统，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道，及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，为制定市场策略提供准确的依据，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统动作效率，增强了企业的应变能力。同时，A集团还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数、压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。具体做法包括：根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站；省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的成本就下降了0.5元。同时，对仓储的存量作了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为1.2万吨。低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓储成为生产调度的"平衡器"，从根本上改变了淡季库存积压，旺季市场断档的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。目前，A集团仓库面积由7万多平方米下降到2.9万平方米，产成品库存量平均降到6000吨。这个产品物流体系实现了环环相扣，销售部门根据各地销售网络的要货计划和市场预测，制订销售计划：仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息；生产企业有针对性地组织生产，物流公司则及时地调度运力，确保交货质量和交货期。同时销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人、财、物等方面进一步降低销售成本，增加效益。经过1年多的运转，A集团的物流网已取得了阶段性成果，产成品周转速度加快，库存下降使资金占用下降了3500多万元，仓储面积降低，仓储费用下降187万元，市内周转运输费降低了189.6万元。现代物流管理体系的建立，使A集团的整体营销水平和市场竞争能力大大提高，1999年，A集团产销量达到107万吨，再登国内榜首。其建立的信息网络系统还具有较强的扩展性，为企业在拥有完善的物流配送体系和成熟的市场供求关系时开展电子商务准备了必要的条件。请根据上述案例回答以下问题：
第三方物流运作模式材料一：通用汽车公司（简称"通用"），是世界上最大的汽生产商，总部位于底特律，在美国的14个州中，大约有400个供应商负责把各自的产品送到通用的30个装配工厂进行组装：原先通用采取的是卡车运输，但卡车满载率很低，导致库存和配送成本急剧上升。在这种形势下，通用选择Penske专业物流为它提供第三方物流服务，期望能够改进内部物流管理，提高信息处理能力，降低成本。针对通用半成品的配送问题，Penske进行了详细的调查并给出了他们的方案。Penske公司建议通用在Cleveland建立一个负责接受、处理、组配半成品的配送中心，Penske可以派人协助管理，同时提供运输配送车辆（包括60辆卡车、72辆拖车）。对于通用的配送路线问题，Penske也进行了重新的规划，他们提出可以通过自己的EOI系统帮助通用汽车公司调度供应商的运输车辆以便实现JIT送货。为此，Penske还设计了最优送货路线，以增加供货频率，改进外部物流活动，全球卫星定位追踪车辆，实施共同配送降低空载率，这样也减少了通用汽车的运输单据处理费用。通用公司并非只有Penske一个物流合作伙伴，还有其他不同的公司负责不同的物流职能，国际最大的第三方物流公司Ryde负责其土星和凯迪拉克两个事业部的全部物流业务，AlliedHoldings负责北美陆上车辆运输，API公司、WWL公司负责产品的洲际运输。材料二：福特汽车原来也拥有多个物流服务提供商为其提供现代化物流服务，但是福特并没有从中获利，众多物流服务商之间缺乏联系和沟通，各自分管的物流业务分割严重。为了改善这一情况福特将全球物流供应商缩减到5个。然而1999年，全球最大的第三方物流供应商Ryder最终成为了福特公司全球惟一一个全球物流网络管理商。
A. 物流的系统化趋势
B. 物流的信息化趋势
C. 仓储、运输的现代化与综合体系化趋势
D. 物流与商流、信息流一体化趋势
7-11便利店自创业以来，一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发展战略，而不是到处撒网来求得影响力的提升，这样商品共同配送就成为可能。共同配送模式可以大幅度节省物流成本，据悉，7-11通过集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价的10%物流费用，从而为其树立便利店业的霸主地位奠定了基础。
由于特许经营企业的单店都是由特许经营总部进行统一领导、授权、管理、培训，同时对各单店的经营进行协调，并作为信息中心为各单店提供后台支持，因此，建立由特许经营总部指导下进行管理的共同配送中心，为不同的特许经营单店进行集约配送与共同配送不但成为可能，更是特许经营便利店的一大优势。7-11在建立其全球零售网络时正是利用了这种优势，几乎所有由7-11总部制定的具体物流战略都必须依靠共同配送中心来实现。7-11按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小批量配送。为每个单店有效率地供应商品是配送环节的工作重点。配送中心首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个单店。
7-11的物流体系并非独自完成，而是凭着企业的知名度和经营实力，借用其他行业公司的物流、配送中心，采取集约配送、共同配送方式的道路，实现自己的特许经营战略。合作的生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造。根据7-11与各生产商、批发商达成的协议，生产商和批发商对各自所在地区内的闲置土地、设施或运转率较低的设施，投资设立共同配送中心由参加投资的公司共同经营，生产商和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心，7-11与参加共同经营的生产商、批发商密切协作，以地区集中建店和信息网络为基础，创造成独自的系统。此外，7-11还提供联机接受订货系统和自动分货系统，来协助配送中心实现运作的系统化和高效化。
实施共同配送好处是全方位的。从社会方面说，实施共同配送可大大减少社会车流总量，有效提高车辆的装载率，节约燃油，减轻交通负担，保护了环境，推动绿色物流向前发展，产生良好社会效益。从7-11便利店方面来说，实施共同配送可保证商品的新鲜度，减少来店车次，增加服务时间，减少库存储量，增加商品品种，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本。对供应商来说，共同配送系统的使用，可使其及时根据7-11便利店订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低。同时，随着配送店铺的不断增加，其物流成本越来越低。当然，要实现共同配送，是要有以下措施为支撑前提的，这就是区域集中开店政策、计划订货和计划配送政策、建立高效的物流信息技术系统。
目前，7-11还建立了全球范围内的不同温度带物流配送体系，针对不同种类的商品设定了不同的配送温度，并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送。从商品本身的角度来看，7-11便利店主要销售食品和日杂商品，而且有大量的熟食，根据商品品质对温度的不同要求，7-11把食品分成冷冻型、微冷型、恒温型和暖温型，据此，公司建立了常温商品配送中心外，还建立冷冻配送中心、冷藏配送中心。将不同温度的商品分组管理，采取不同的配送方法，不仅有利于物流效率的提高，也满足了顾客对商品新鲜度和高质量的要求。常温商品和冷冻商品运作方式大体相同，在配送中心都设有库存商品，由配送中心代为管理，配送中心对供应商的库存商品负有管理责任。常温商品在店铺订货后，订货信息直接由配送中心打印出配送单据和送货单据，配送中心根据配送单据配送好商品后，携带送货单据将商品按要求送到店铺，店铺验收完货物后，在配送单据上签字并盖章。此票据根据需要，配送中心、供应商、店铺和总部各留一联，以作为记账凭证。冷藏供应商运作方式则有所不同，为保证商品新鲜度，配送中心没有库存，也不打印配送单据，由单店直接向供货商发送订货信息，然后由供货商打印送货单据，并根据订货信息安排生产，并于当晚将货物与送货单据送到配送中心，配送中心再按店铺分装好货物送到店铺。店铺验收完货物后，在配送单据上签字并盖章。此票据根据需要，配送中心、供应商、店铺和总部各留一联，以作为记账凭证。
7-11便利店就是凭借其高效的物流配送系统，成功实现了物流低成本、高效率，在与其他零售企业的竞争中处于优势地位。
问题：
某超市有限公司是全国规模最大的国有超市连锁集团之一，该超市在A市范围内共有门店100多家。为了发挥连锁超市集约化经营的优势，公司以A城市为中心开展配送中心的业务。该超市建立了基于条码技术应用的现代化的物流实时跟踪系统。实现了配送中心和门店之间的无纸化操作。具体的流程是这样的：各门店的订货需求在每天工作结束前通过Modem方式传递给总部，总部计算机对所有的订货需求进行汇总后生成总的订货单并传送给配送中心。配送中心基于这些汇总数据和明细数据向供应商订货。当供应商的货物到达时，先由收货员通过手持终端扫描商品条码，手持终端将扫描数据通过无线通信网络传送给主机，主机便会承担所有的搜索、查询和显示工作，收货员可以从手持终端的屏幕上了解到有关该商品的所有信息和订货资料，在完成质检和数量清点后，通过手持终端向主机发送确认命令。接着是商品入库。当仓库工作人员在将商品安置在货架上之前，必须通过主机获取有关该货位的商品存放资料信息。仓库工作人员扫描货架上的条码。就能从主机得到目前存放在该货位上的商品、数量、生产日期、保质期等详细资料，以便确定该货位是否能继续堆置商品；同时，根据收货员输入的进货商品数量，决定新的商品在仓库中的货架位置、货位空间等。在盘点过程中，仓库工作人员首先扫描货位条码，通过主机查找到存放于该货位上的所有商品清单；随后，逐项扫描商品条码并对该商品进行清点。清点后的数量通过无线网络直接发送给主机，并更新主机上的数据库系统。由于盘点过程采用了实时处理方式，因此在盘点过程中，配送中心的配送作业依然能够正常的进行。既能够保证库存数量的正确。同时，又能够确保对配送顾客的商品供给。配送管理保证了配送中心以最有效的方式为门店提供配送服务。由各个门店提交的订货单经由总部的中心计算机传递给配送中心，配送中心在收到供应商提供的商品后，需要对各个门店的订货要求做出协调安排（因为有可能发生供应商供货数量不足的情况），根据库存商品的相关信息（如生产日期、保质期等），安排商品的配送。在配送过程中，配送人员首先扫描代表各个顾客的标志条码，主机将针对该顾客做出的配送安排显示于手持终端屏幕上；然后，操作员逐项扫描商品条码，根据该商品条码，主机系统做出统筹安排，将该商品在仓库中的存放货位通知操作员，操作员根据系统安排的配送数量提取商品，完成配送。配送人员在完成所有的工作后，向主机提交打印请求，主机通过网络打印机，打印各个门店的配送单。请回答下列问题：
A.GPS
B.EOS
C.EDI
D.GIS
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