物流节点是物流作业中两种作业的连接处。

宝供的物流信息系统在业界有着不小的名气，其贯穿始终的信息化建设是创造骄人成绩的法宝。宝供是从广州的一个铁路货运站起家的，最初的业务是仓储和运输。1994年它代理了宝洁公司的业务。由于双方的合作很成功，很快宝洁提出，让宝供在全国为其做物流服务，不久宝供的分支机构就铺到了国内的几个大城市。随着业务的快速扩张，问题也随之出现。宝洁对其提出了更高的标准。它要求宝供各个地方的分支机构都必须提供统一的服务质量。而且通过宝供，宝洁能够知道自己的分销和库存的情况以及每一张订单的状态，以便作下一步的销售预测和调拨。压力同时还来自宝供内部的业务管理。分支机构多了以后，对整个公司的业务运作和质量进行监控也成了一个难题。在这种压力下，宝供决定做物流信息系统，1997年开始启动，当时宝供对物流信息系统的要求很简单，就是要完成两项工作：（1）把宝供所有的分支机构连接起来，使当地的每一张订单、每一个委托作业数据都很快汇集到总部，总部每天可以了解全国范围内的业务运作状况。（2）把信息收集起来，然后反馈给各地的用户，使客户了解其库存动态和订单状态。1998年5月，系统开始运行。该系统的成功应用在很大程度上促进了宝供的发展，2年时间内宝供的客户从几个发展到几十个，分支机构也铺到了全国主要的城市。

随着物流日益成为供应链中一个至关重要的环节，宝供新的发展战略也逐渐浮出水面：提供集成的、网络化的供应链全过程服务，同时宝供瞄准配送这块大蛋糕。针对新的战略，1999年底，宝供和快步公司的技术人员一起对过去的信息系统进行了详细的分析，结果发现了很多问题，并集中精力进行了解决：问题一：宝供内部的系统，客户系统之间还没有实现真正意义上的连接，还是在用传真这种原始的手段作为联系的桥梁。快步公司为宝供提供了一种新服务-XDI（跨企业数据交换）。它可以让宝供把自己内部系统的各个环节管理起来，而且使宝供与客户系统之间的界限在某种程度上被打破，把客户与宝供的流程融合在一起，从而构成一个完整的循环。这种循环的好处是显而易见的。现在从宝洁产生一个新订单到宝供开始运作只要th，以前至少也要花12h，新系统使库存的时间大大降低。现在的宝供不仅是在帮助宝洁管理它的库存，而是通过XDI服务去改善整个供应链的流程。问题二：以前的系统对财务的管理还不完善，每做一笔生意，在短时间内宝供很难知道到底是赔了还是赚了，每一步消耗了多少成本更是无法掌握。在新系统中，宝供把应收款和应付款的管理落实到每一个运行的环节。所有业务进程与财务进程同步进行，这两条线紧紧集成在一起。由此，宝供对每一个客户、每一个地区和每一笔业务的成本都了如指掌，在此基础上对很多业务进行重新整合。避免空车和对流等现象。问题三：宝供的配送业务本质是要为多家企业提供高效的、迅捷的供应链全过程服务，可是目前国内的仓库根本无法支持配送要求的效率。于是，投资现代化配送中心很快提到宝供的日程。宝供已经决定在全国建立多个大的配送中心，相应的管理系统也同时展开。配送业务需要的信息系统是一个配送中心的管理系统。在这种中心里，货架有多高、货架之间的距离有多少、每个货架应该摆放什么样的物品、物体的体积和质量以及取货时应该走什么样的线路等等一些细微的因素都得考虑进去。宝供的系统开发正在朝着"供应链整合"这个理想一步一步接近，另一些问题也渐渐凸现。在国内物流行业信息化整体水平还很落后的大环境里，宝供要让所有的环节都永不停歇地流动，似乎还缺少些什么。宝供应用的技术不是越来越复杂，而是越来越简单。宝供公司有自己内部的物流管理系统，但这个系统主要集中在应用上，后台技术方面的工作都是由快步公司的XDI物流信息平台来实现，宝供的内部系统与这个平台通过一个接点相连。宝供只需把精力和投资集中在自己的核心业务上。

XDI是EDI革新技术的延伸，使合作伙伴之间的信息变得简单可靠，客户无需对IT投入大笔的投资，就可以实现供应链过程的管理，大大缩短了库存周期，降低总体物流成本。宝供的物流信息系统采用的是Internet网络构架的信息交流系统，把货物的流动分解为接单、发送、到站、再发运、再到站、签收等环节进行操作。系统采用集中数据存储，各个分公司对于数据的保留权有时效限制，所有数据的维护都由公司的信息中心负责。宝供内部各分支机构以及宝供与客户之间通过XDI进行数据交换，各分支机构拥有自己的企业内部网络（Intranet），通过一个接口与XDI相连，并保证数据的安全。请分析并回答问题：

A、自营物流

B、第三方物流

C、物流联盟

D、第四方物流

跨部门的融合对于整合供应链起到相当重要的作用，真正能否在市场中获得胜利的原因，其实最终取决于是否能够使得整条供应链融为一体，没有疏通的障碍。

由于最佳实践案例——IBM的成功，供应链管理上的精细化也越来越受到关注。精细供应链，是通过设立企业目标、部门目标和操作目标，认定现有绩效与目标值的差别，制定达到预期目标的时间框架和所采取的应对策略。它成为减少浪费、降低成本、缩短操作周期、提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势的“杀手锏”。

2002年，IBM开始对30条供应链进行整合。IBM公司的资深执行官Robert W. Moffat被任命供应链整合副总裁。Moffat的职责是：“终端对终端供应链运作，包括采购、生产系统、物流和客户服务过程。”在减少成本、降低库存、加速资金回收的同时，提高产品的竞争力，改善利润空间。

2003年，IBM完成终端对终端的连接项目，把它所有的业务流程和支持系统纳入到一个整合的供应链里。IBM的供应链整合已经持续开展了3年。Moffat认为，最大的问题就是文化。

在实际的工作中，供应链的整合使得部门之间再没有推脱责任的理由，由于设定了相应的目标，包括订单履行时间、应收账款、库存周转等，负责处理订单的部门、采购部门、生产部门、物流部门都各自有自己的目标，不能相互推卸责任。

跨部门的融合对于整合供应链起到相当重要的作用，真正能否在市场中获得胜利的原因，其实最终取决于是否能够使得整条供应链融为一体，没有疏通的障碍。

现在，如果IBM的一个订单系统出现问题，很快会启动其他国家的产能来帮助我们疏通它所造成的供应链阻塞。比如为了消化积压产品，IBM在格瑞瑙克、苏格兰的基地缩减了半数的服务器生产，但缩减产量，意味着可能交货延迟、收入减少以及失去客户。为了克服这种潜在的危机，整合后的供应链管理部门将积压的服务器订单调往在中国深圳和墨西哥的工厂，这使格瑞瑙克的生产产量重新恢复正常。

Moffat认为，看到问题并且能够找到合适的解决方案意味着IBM在供应链整合上已经有所建树。

IBM的供应链成本大约400亿美元，占总成本的50%，整合后第一年下降70亿美元。2004年，IBM的高效供应链管理将其库存降到30年来的历史最低水平，增加了2.85亿美元的现金收入。

根据案例请回答以下问题：

A. 手工设备

B. 自动化设备

C. 机械化设备

D. 软件作业

A. 物流环节作业服务

B. 物流一体化服务

C. 物流从业人员职业资质

D. 物流绩效评估

A．错误

B．正确