与销售物流的商品存储相比，企业内仓储物流中的仓库对快速周转的要求就更为迫切，库存管理作业的要求更高。

A集团的ERP系统A集团是一家专业的快速消费品生产厂商，它通过引入现代物流管理方式，加快产成品走向市场的速度。同时使库存占用资金、仓储费用及周转运输在一年多的时间里降低了3900万元。从开票、批条子的计划调拨到在全国建立代理经销商制，是A集团为适应市场竞争进行的一次重大调整。但在运作中却发现，由代理商控制市场局面，在市场上倒来倒去的做法，只能牵着企业的鼻子走，加上目前市场的信誉度较差，使A集团在组织生产和销售时遇到很大困难。1998年第一季度，A集团的物流管理系统开始启动，当时其产品的产量不过30多万吨，但库存就高达3万吨，限产处理积压，按市场需求组织生产成为当时的主要任务。A集团先后派出两批业务骨干到国外考察、学习，提出了优化产成品物流渠道的具体做法和规划方案。这项以消费者为中心、以市场为导向、以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立起了集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的智能化配送体系。A集团首先成立了仓储调度中心，对国内的仓储活动进行重新规划，引入了信息系统，对产品的仓储、转库进行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分布、流通时间等进行全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。以原运输公司为基础，A集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物流理念和技术，并完全按照市场机制运作。作为提供运输服务的"卖方"，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的环节和最经济的运送方式，将产品送至目的地。同时，A集团应用建立在Internet信息传输基础上的ERP系统，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道，及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，为制定市场策略提供准确的依据，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统动作效率，增强了企业的应变能力。同时，A集团还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数、压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。具体做法包括：根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站；省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的成本就下降了0.5元。同时，对仓储的存量作了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为1.2万吨。低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓储成为生产调度的"平衡器"，从根本上改变了淡季库存积压，旺季市场断档的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。目前，A集团仓库面积由7万多平方米下降到2.9万平方米，产成品库存量平均降到6000吨。这个产品物流体系实现了环环相扣，销售部门根据各地销售网络的要货计划和市场预测，制订销售计划：仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息；生产企业有针对性地组织生产，物流公司则及时地调度运力，确保交货质量和交货期。同时销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人、财、物等方面进一步降低销售成本，增加效益。经过1年多的运转，A集团的物流网已取得了阶段性成果，产成品周转速度加快，库存下降使资金占用下降了3500多万元，仓储面积降低，仓储费用下降187万元，市内周转运输费降低了189.6万元。现代物流管理体系的建立，使A集团的整体营销水平和市场竞争能力大大提高，1999年，A集团产销量达到107万吨，再登国内榜首。其建立的信息网络系统还具有较强的扩展性，为企业在拥有完善的物流配送体系和成熟的市场供求关系时开展电子商务准备了必要的条件。请根据上述案例回答以下问题：

沃尔玛公司是全美零售业务年销售收入居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称。之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。

(1)从建立沃尔玛公司之初，公司就意识到有效的商品配送能保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的降低，而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。随着沃尔玛的成长，公司意识到配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至各分店更经济。于是在1969年，沃尔玛的第一个配送中心建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40%，提高了公司大量采购商品的能力。

第二个配送中心，始建于1975年，它不承担仓储功能，只是一个转运站，统一接收供货方送来的大宗物，经检测、编配后转换到公司的送货卡车上。这之后，沃尔玛的配送中心不断增加，到20世纪90年代初达到20个，总面积约160万平方米。

(2)在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送达自己的配送中心，再由公司卡车送达商店。每店一周约收到1～3卡车货物。60%的卡车在返回自己配送中心途中又捎带从沿途供应商处购买的商品。这样的集中配送为公司节约了大量金钱。据统计，20世纪70年代初公司的配送成本只占销售额的2%，比一般大零售公司低了近一半。同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。竞争对手却只有大约50%～65%的商品实行集中配送。

(3)沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米。中心的货物应有尽有。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理约20万箱的货物配送。

配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有135个车位，每个配送中心有600～800名员工24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。配送中心每年处理数亿件商品，99%的订单正确无误。

(4)沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。例如，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次。而其竞争对手凯玛特平均5天一次，塔吉特平均每3～4天一次。沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要2天就可以到货。如果急需，则第二天即可到货，这一速度同业中无人可及。这使沃尔玛享有高于竞争对手的极大优势，货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。

可以说，配送业务管理的成功保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展为全国性连锁公司，而且一直保持着低成本效率，业绩不断增长，确保了公司的发展，是公司成功的一个重要“武器”。

问题：

中外运空运公司的主要做法：（1）制定科学规范的操作流程。摩托罗拉公司的货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输风险大、货物周转以及仓储要求零库存的特点。中外运空运公司从1996年开始设计并不断完善业务操作规范，并纳入了公司的程序化管理。对所有业务操作都按照服务标准设定工作和管理程序进行，提高了服务质量，减少了差错。（2）提供24小时的全天服务。实行全年356天的全天候工作制度，相关人员从总经理到业务员实行24小时的通讯畅通，保证了对各种突发性情况的迅速处理。（3）提供门到门的延伸服务。普通货物运输的标准一般是从机场到机场，由货主自己提货，而快件服务的标准是从门到门，桌到桌，而且货物运输的全程在监控之中。（4）提供创新服务，从货主的角度出发，推出新的更周到的服务项目，最大限度地减少货损，维护货主的信誉。（5）充分发挥中外运的网络优势。通过中外运网络，在国内为摩托罗拉公司提供服务的网点已达98个城市，实现了提货、发运、对方派送全过程的定点定人，信息跟踪反馈，满足了客户的要求。（6）对客户实行全程负责制。中外运对运输的每一个环节负全责。对于出现的问题，积极主动协助客户解决，并承担责任和赔偿损失，确保了货主的利益。进出口商在向货运代理人和第三方物流商寻求增值服务的同时，他们还有着更高的要求--即要求服务商完全掌握从原料的采购到制成品的运送整个制造过程的每一个环节，对遍布世界各个出口市场的通关程序了如指掌，并能做出相应计划以使他们免于美国海关施加在他们头上的重税和罚款，但有一个至高的要求却是永远一样的，即要求第三方物流商具有应付并处理繁杂事务的能力。一般来说，货主更愿与物流服务商签订全程服务合同，并承诺提供额外的不可预见服务费用。但也有一些进出口商还是宁愿物流商提供如制进出口单据之类的基本服务。根据材料回答问题：

A.销售物流的合理物流率

B.经济效益

C.存货周转率

D.客户的抱怨率

荷兰可尼德仓储货运集团是一家有着30多年历史的知名物流企业。目前，公司已在100多个国家和地区建立了分支机构，业务遍及全球。但是公司最引人注意的地方，不是其雄厚的资本实力或者先进的管理技术，而是其多年来一直从事的保税仓业务。可尼德通过物资抵押贷款，实现企业短期流动资金的融通。下面我们介绍分析可尼德为中国铝产业系列产品供应链提供的物流金融业务。供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、物流供应商、生产商、批发商、经销商以及最终消费者组成的供需传输网络，即由物料获得、物料加工并将产品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。可尼德为铝系列产品提供的物流金融业务运作流程如下：（），并且将服务延伸到客户生产销售全过程，增加了客户对其依赖性。这有利于可尼德公司稳定了客户，扩大了业务范围，提高了利润率。荷兰合作银行通过可尼德的保税仓，将贷款业务扩展至全球，并获得可靠的保证。而对国内企业来说，通过可尼德的保税仓，完成了国内物资与国外资本的嫁接，国内产能在产品的深加工过程中获得了增值，同时盘活了存货，节约了流动资本，加速了流动资产周转率。因此，这是一个多方共赢的业务模式。在提供这些服务的同时，各方分别承担着怎样的风险？如何控制？

A．错误

B．正确

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B．正确

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B．正确

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