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A. 经营行客户部门负责人为调查主责任人；分行行长为审查主责任人；总行行长为审批主责任人；经营行行长或经授权的副行长为经营主责任人。
B. 分行客户部门负责人为调查主责任人；分行信贷管理部门负责人为审查主责任人；总行行长为审批主责任人；经营行行长或经授权的副行长为经营主责任人。
C. 分行客户部门负责人为调查主责任人；分行行长为审查主责任人；总行行长为审批主责任人；经营行行长或经授权的副行长为经营主责任人。
D. 分行客户部门负责人为调查主责任人；分行行长为审查主责任人；总行行长为审批主责任人；分行客户部门负责人为经营主责任人。
A.为旅游局会议做准备
B.去机场接岳母
C.新套餐广告审定
D.与总经理谈运营目标
英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”。然后，格洛夫再和相关的小组密切讨论，找出合理的标的，并且对市场的需求和公司的资源作合理的评估。1993年，英特尔订立PCI晶片组的业绩目标就是一个典型的例子。葛洛夫觉得英特尔能够把晶片组的业务提升到100万套;但是部门经理依照他的经验，预估当年的业绩是20万套。葛洛夫向他指出，PCI将会广泛地被业界接受，所以100万套的业绩并非天方夜谭。但是部门经理提出了不同的看法，认为PCI的市场还需要一些时间才能成熟起来。最后，一致同意60万套是一个可接受的目标。经过一年的努力，在不停推到PCI规格与新产品之后，终于在年底达成了预定的目标。
第二年，同一个经理人、同样的团队，提出了500万套的销售目标，这可是远超过葛洛夫的预期。小组积极自发地设定了高目标，当然，他们再次实现了预期目标。
“看板式管理”是驱动所有成员往同一个目标前进的最佳工具。英特尔把进度张贴在会议室。每天，每个人都为各种进度而雀跃不已，英特尔也终于在年底达到了这个目标。对生产部而言，进度非常明确，产量、库存量、成本等等是最具体的指标。而对业务部门而言，接单、出贷以及即将敲定的案子，同样是清晰可见的标注着。
除了生产与业务之外，组织上的产值就没有那么容易评估了。通常，大部分的公司都不去评估市场营销部门的产值，因为市场营销的成果很难量化。早期，英特尔是用“用以设计”来判定市场营销的成果。一旦一家公司投入资源，以英特尔微处理器展开设计，比如说购买英特尔的开发系统，英特尔就认定这是一个“用以设计”，因为客户投入资金和人员，相当于对英特尔的一种承诺。一旦厂商采用英特尔的系统老设计，在产品量产之后自然会转化为订单，变成可见的业绩。在80年代推动“制胜”计划时，英特尔每周检查“用以设计”状况，随着数量节节上升，英特尔知道“制胜”计划奏效了。当英特尔推动“IntelInisde”媒体计划时，英特尔以市场的曝光率和使用者的喜好度作为成果的指标，英特尔直接搜集世界各地使用者的意见，这是使用者对英特尔最直接的评分。随着指数上升，葛洛夫相信“IntelInisde”逐步达成了原先期望的市场效果。
对开发产品的设计部门而言，产品是否能即时上市，就是最好的指标。评估的标准可以是由制定规格直到产量的种种阶段，或者是由送样到出货100万个晶片所需的时间。英特尔最早期的成果是486D2X晶片，从完成样品到100万个晶片出货，只用了52周的时间。后来，英特尔更是一次又一次打破这个记录。
请问：英特尔运用什么计划原理?为什么会取得成功?
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