便利连锁业品牌——7-11(Seven-Eleven) 7-11(Seven-Eleven)原本是美国便利店连锁品牌,日本伊藤洋华堂通过特许经营的方式引入日本后仅用了16年便超越了其美国老大哥并完成了收购,实现了反客为主的蜕变。此后7-11继续在便利连锁市场书写着商业神话:在全球拥有35,000家门店,规模迅猛扩大的同时经营效率不降反升,每平方米销售额为便利连锁业最高。 一、快速的顾客需求反应能力 7-11在设计供应链时,针对的不是快速送货或低成本的运送方式,而是能快速地应对市场(顾客)需求的变化。 早在Internet时代来临之前,7-11已经开始使用卫星和ISDN网络来搜集顾客需求信息。总部每天对所有商店的销售资料收集3次,并在20分钟内就完成对资料的分析。了解客户需求的速度大大提升,并且能够及时探测到顾客偏好的改变,快速的供应链反应帮助7-11即时调整产品销售价格、优化产品配置、改进产品以及进行促销活动。门店经理也能够即时分析库存商品的销售趋势及库存水平,以便及时订货以满足顾客的需求。 二、高效的共同配送体系 7-11物流系统效率之高,堪称传奇。1995年阪神大地震,救援卡车还在以二英里的时速在高速公路上行驶时,7-11已经动用7架直升机、125辆机车送出64,000个饭团到神户,而这时距离大地震发生还不到六个小时,这为7-11赢得了众多的赞誉。 7-11创造了以配送中心为枢纽的共同配送解决方案;改变了批发商只能代理一家特定制造商产品的做法,授权批发商负责经营其所在区域各制造商的产品,并将商品运输到区域配送中心。虽然配送中心在7-11的供应链中处于核心位置,但它并没有投资建设,而是与批发商和制造商签订协议,由他们对各自所在地区内的闲置土地或运转效率低的设施投资建立配送中心,并由参加投资的公司共同经营的,因此这种做法被称为“共同配送”。 7-11和参与共同经营的批发商和制造商密切协作,以先进的信息技术为基础构建起整个配送网络。通过这种方法7-11既无需承担沉重的投资负担,又为门店商品的配送建立了一个非常高效的物流系统。 三、刚柔并济的供应链协调机制 7-11供应链协作的基本原则是使自身的利益与合作伙伴之间的利益相协调,以达到共存双赢的目的。7-11对合作伙伴实行的是“胡萝卜加大棒”的政策,同时运用激励和惩罚机制来协调与合作者的关系。 所谓激励是指合作者如果能够让7-11成功,那么它也能够分享到足够的利润。而惩罚机制是指当合作者犯了错误,如不能将货物及时配送时,则要支付罚金。这听起来似乎很苛刻,但7-11通过信任它的合作伙伴获得了成功。举例来说,如果卡车晚点超过30分钟,承运人必须支付与产品运送到商店毛利润相等的罚金。但是,当承运人将产品配送到商店后,没有人会检验卡车的货物,因此司机不必在卸货之后等待,这就使承运人能够获得时间和金钱的节约。 当供应链成员之间有不一致意见的时候,7-11总是非常有耐心地与合作伙伴进行开诚布公的协商,而不是采用简单粗暴的态度。例如,7-11为了降低鲜奶的配送成本,曾要求鲜奶供应商共用一家公司的冷藏车进行共同配送计划。但是,这项建议遭到了各鲜奶供应商的强烈反对,他们提出了品质最为重要的产品,不能够与其他公司的产品一同进行配送。7-11没有将自己的意愿强加于供应商,而是向这些鲜奶供应商耐心解释降低其成本的效果,通过协商的方式慢慢让他们加入这项合作中来。 四、独树一帜的“温度”供应链 在7-11销售的产品中食品的比重高达74.8%,要保持食品的新鲜必须严格对配送温度进行严格控制。7-11在经营过程中不断总结经验,形成了独特的温度供应链系统,并提出了“速递新鲜生活”的口号。不同类型的食品对温度的要求各不相同,尤其是暖温型和冷藏型食品的配送。 为了加快冷藏食品的配送速度,保持冷藏商品的新鲜度,这类产品的订货由门店直接向供应商发出订货信息,由供应商根据订货信息直接安排生产,并将货物与送货单据送至配送中心,接着由配送中心按照不同门店的订货需求配送至门店。此外,7-11专门设计了两仓式的货车。这种货车一个仓中温度的变化不会影响另一个仓,需冷藏的食品始终能够保持低温。 结合以上案例分析: (1)7-11起源于美国,却在日本取得发展和成功。你认为日本7-11成功的原因包括哪些方面,主要原因是? (2)7-11设计的供应链管理系统的特点是什么?有哪些优点? (3)在国内也有此类的便利店(如可的、快客等)。请比较分析国内便利店与日本7-11。你认为目前阻碍国内便利店发展的主要原因是?
案例 沃尔玛公司的配送管理
沃尔玛公司是全美零售业务年销售收入居第一的著名企业,素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称。之所以能取得如此辉煌的业绩,其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统,并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势,也保证了公司顺利地扩张。
(1)从建立沃尔玛公司之初,公司就意识到有效的商品配送能保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的降低,而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织,包括送货车队和仓库。随着沃尔玛的成长,公司意识到配送中心的好处不仅是使公司可大量进货,而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心,再由公司统一接收、检验、配货、送货,比让供应商将商品分散送至各分店更经济。于是在1969年,沃尔玛的第一个配送中心建成了,当时即可集中处理公司所销商品的40%,提高了公司大量采购商品的能力。
第二个配送中心,始建于1975年,它不承担仓储功能,只是一个转运站,统一接收供货方送来的大宗物,经检测、编配后转换到公司的送货卡车上。这之后,沃尔玛的配送中心不断增加,到20世纪90年代初达到20个,总面积约160万平方米。
(2)在配送运作时,大宗商品通常经由铁路送达自己的配送中心,再由公司卡车送达商店。每店一周约收到1~3卡车货物。60%的卡车在返回自己配送中心途中又捎带从沿途供应商处购买的商品。这样的集中配送为公司节约了大量金钱。据统计,20世纪70年代初公司的配送成本只占销售额的2%,比一般大零售公司低了近一半。同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务,并使公司能更好地控制存货。竞争对手却只有大约50%~65%的商品实行集中配送。
(3)沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米。中心的货物应有尽有。每种商品都有条码,由十几公里长的传送带传送商品,电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况,每天能处理约20万箱的货物配送。
配送中心的一端是装货月台,可供30辆卡车同时装货;另一端是卸货月台,有135个车位,每个配送中心有600~800名员工24小时连续作业,每天有160辆货车开进来卸货,150辆车装好货物开出。配送中心每年处理数亿件商品,99%的订单正确无误。
(4)沃尔玛公司为了更好地进行配送工作,非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送,以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。例如,沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次。而其竞争对手凯玛特平均5天一次,塔吉特平均每3~4天一次。沃尔玛的商店通过电脑向总部订货,平均只要2天就可以到货。如果急需,则第二天即可到货,这一速度同业中无人可及。这使沃尔玛享有高于竞争对手的极大优势,货架总能保持充盈,并随时掌握到货时间,其运输成本也总是低于竞争对手。
可以说,配送业务管理的成功保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展为全国性连锁公司,而且一直保持着低成本效率,业绩不断增长,确保了公司的发展,是公司成功的一个重要“武器”。
问题:
案例 7-11的共同配送战略与冷链配送体系
7-11便利店自创业以来,一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发展战略,而不是到处撒网来求得影响力的提升,这样商品共同配送就成为可能。共同配送模式可以大幅度节省物流成本,据悉,7-11通过集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价的10%物流费用,从而为其树立便利店业的霸主地位奠定了基础。
由于特许经营企业的单店都是由特许经营总部进行统一领导、授权、管理、培训,同时对各单店的经营进行协调,并作为信息中心为各单店提供后台支持,因此,建立由特许经营总部指导下进行管理的共同配送中心,为不同的特许经营单店进行集约配送与共同配送不但成为可能,更是特许经营便利店的一大优势。7-11在建立其全球零售网络时正是利用了这种优势,几乎所有由7-11总部制定的具体物流战略都必须依靠共同配送中心来实现。7-11按照不同的地区和商品群划分,组成共同配送中心,由该中心统一集货,再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里,其他地方市场为方圆60公里,各地区设立一个共同配送中心,以实现高频度、多品种、小批量配送。为每个单店有效率地供应商品是配送环节的工作重点。配送中心首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品,然后按需求配送到每个单店。
7-11的物流体系并非独自完成,而是凭着企业的知名度和经营实力,借用其他行业公司的物流、配送中心,采取集约配送、共同配送方式的道路,实现自己的特许经营战略。合作的生产商和经销商根据7-11的网点扩张,根据其独特的业务流程与技术而量身打造。根据7-11与各生产商、批发商达成的协议,生产商和批发商对各自所在地区内的闲置土地、设施或运转率较低的设施,投资设立共同配送中心由参加投资的公司共同经营,生产商和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心,7-11与参加共同经营的生产商、批发商密切协作,以地区集中建店和信息网络为基础,创造成独自的系统。此外,7-11还提供联机接受订货系统和自动分货系统,来协助配送中心实现运作的系统化和高效化。
实施共同配送好处是全方位的。从社会方面说,实施共同配送可大大减少社会车流总量,有效提高车辆的装载率,节约燃油,减轻交通负担,保护了环境,推动绿色物流向前发展,产生良好社会效益。从7-11便利店方面来说,实施共同配送可保证商品的新鲜度,减少来店车次,增加服务时间,减少库存储量,增加商品品种,减少商品因过期而产生浪费的现象,降低了物流成本。对供应商来说,共同配送系统的使用,可使其及时根据7-11便利店订货情况来组织生产,使原材料库存降至最低。同时,随着配送店铺的不断增加,其物流成本越来越低。当然,要实现共同配送,是要有以下措施为支撑前提的,这就是区域集中开店政策、计划订货和计划配送政策、建立高效的物流信息技术系统。
目前,7-11还建立了全球范围内的不同温度带物流配送体系,针对不同种类的商品设定了不同的配送温度,并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送。从商品本身的角度来看,7-11便利店主要销售食品和日杂商品,而且有大量的熟食,根据商品品质对温度的不同要求,7-11把食品分成冷冻型、微冷型、恒温型和暖温型,据此,公司建立了常温商品配送中心外,还建立冷冻配送中心、冷藏配送中心。将不同温度的商品分组管理,采取不同的配送方法,不仅有利于物流效率的提高,也满足了顾客对商品新鲜度和高质量的要求。常温商品和冷冻商品运作方式大体相同,在配送中心都设有库存商品,由配送中心代为管理,配送中心对供应商的库存商品负有管理责任。常温商品在店铺订货后,订货信息直接由配送中心打印出配送单据和送货单据,配送中心根据配送单据配送好商品后,携带送货单据将商品按要求送到店铺,店铺验收完货物后,在配送单据上签字并盖章。此票据根据需要,配送中心、供应商、店铺和总部各留一联,以作为记账凭证。冷藏供应商运作方式则有所不同,为保证商品新鲜度,配送中心没有库存,也不打印配送单据,由单店直接向供货商发送订货信息,然后由供货商打印送货单据,并根据订货信息安排生产,并于当晚将货物与送货单据送到配送中心,配送中心再按店铺分装好货物送到店铺。店铺验收完货物后,在配送单据上签字并盖章。此票据根据需要,配送中心、供应商、店铺和总部各留一联,以作为记账凭证。
7-11便利店就是凭借其高效的物流配送系统,成功实现了物流低成本、高效率,在与其他零售企业的竞争中处于优势地位。
问题:
阅读以下关于桌面云项耳建设的叙述,在答题纸上回答问题1至问题2。
某高校计算机学院实验中心有5个机房.200个机位,主要承担学生计算机软件相关课程的上机实践任务。实验中心每年工作时间约为200天,每天平均工作时间为8小时。2013年初,实验中心决定对机房进行升级改造,其中UPS电源等设备可利旧,不需要重新购置,改造后每个机位机器的基本配置要求见表2-1。实验中心现公开征集硬件改造方案。
一个月后,实验中心的主管从众多的改造方案中选择了A.公司和B公司提出的方案进行最终评审。A公司主张采用PC机更新换代的方式进行改造,其主要的设备和报价
B公司主张以桌面云的方式对实验中心进行全面改造,其主要的设备和报价情况
实验中心组织了多名专家召开了论证会,会上专家对这两种方案进行了评审,最终采纳了B公司的改造方案。
【问题1】(7分)
桌面云方案的核心是虚拟化技术,请用200字以内的文字说明什么是虚拟化技术,并从应用角度列举3种虚拟化技术。
【问题2】(18分)
请以A公司方案中的机器性能为基准,从应用模式、投入成本、运维成本、安全性、能源消耗等5个方面对两种方案进行详细比较(其中投入成本与能源消耗要求量化比较),说明为什么专家采纳了B公司的改造方案。
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