国家计量体系能不能体现在产品的质量和工业竞争能力上，关键是企业的计量保证体系是否健全并能与国家计量体系链接。这方面，我国曾做过哪些努力？

在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，却遭到体制和观念的束缚。

在采购体系改革方面，许多国有企业虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。

统计数据显示，目前在中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。

与国内从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，欧美企业理念要先进得多，比如通用的采购体系，相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。

据统计，通用汽车在美国的采购量每年为580亿美元，全球采购金额总共达到1400亿～1500亿美元。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理，并推行JIT采购以降低库存损失。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。

在资源得到合理配置的基础上，通用汽车开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟订的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。

请结合案例回答以下问题：

凯光公司是一家以电光源产品的生产经营为主业的大型工业企业，具有近30年的生产历 史， 公司目前有职工近2000人。在计划经济时代，该企业作为国内为数不多的定点生产企业之一 ，生产任务一直比较饱满。企业的设备虽然基本上是国产的，但在保证产品质量和生产效率 方面还是能满足当时需要的。伴随着企业的成长，凯光公司也形成了一些具有自身特色的传 统，如职工有质量意识，严格按规章制度办事等。企业一直提倡爱厂如家和集体主义思想， 这一点在许多老职工身上得到了很突出的体现。凯光也的确有一些让它的职工自豪的地方， 如他们是国内最早生产日光灯的企业之一，还是最早出口日光灯产品到友好国家的企业之一 。改革开放以后，凯光公司和其他许多大型工业企业一样，在面临许多发展机遇的同时也遇 到了许多困难，其中最为突出的主要表现在以下几个方面：

首先，企业产品严重老化。改革开放以来，新的消费模式的示范作用和居民收入水平的 提高 ，拉动了新型电光源产品，如节能灯、磨泡灯等不断出现，需求差异度显著增大，新兴市场 的重要性日益突出。而凯光的产品恰恰不能适应这部门市场。产品严重老化不仅使企业的市 场份额迅速降低，其品牌形象和企业形象也受到很大影响。

其次，综合经济效益大幅降低。由于产品竞争能力的下降，销售持续下滑，单位产品成 本随 之上升。另一方面，由于产品技术相对简单，企业产品市场面临众多竞争对手，主要靠价格 手段在促销，更导致企业利润水平大大下降。

再次，比产品老化更为严重的是企业人才老化。现代营销、公司理财、企划等方面的人 才基本空白，由于企业效益下滑，很难提供吸引人才的优惠条件。

针对以上情况，企业领导统一思想，采取了一系列的措施。他们认为，企业要摆脱困境 重振 雄风，必须首先调整经营观念，摆正本企业的位置。因此，企业领导请来了专家帮助进行全 方位的企业诊断和环境分析。专家的意见，特别是以下几方面的看法给了他们很大的启发：

第一，尽管我国电光源市场结构变化很大，但普通灯泡的总需求量一直稳中有升，只不 过构 成这一总需求量的用户结构发生了变化，这就是城市用户比例在下降而农村需求则大为增加 ，此外出口需求量也在增加。

第二，普通灯泡的最佳销售场所与特种灯泡的最佳销售场所实际上可以而且也应当有所 区别 。普通灯泡作为日用品，买方主要考虑便利性，其销售应安排在超市或普通百货商店；特种 灯泡则是选购品，应主要在专卖店或专业市场销售。

第三，凯光目前在生产组织体系存在很大的改进余地，主要表现在生产资源能力负荷严 重不均衡，通过有限的工艺技术革新和管理改进可以大幅提高产量。

综合以上几方面的意见后，凯光决策层作出一系列决定：

一、坚持以普通灯泡为主产品。在主业经营上明确坚持低成本领先的方针，通过更大规 模经营来寻求成本方面的优势。

二、尽快调整凯光的销售网络体系。争取形成独具特色的强有力销售渠道和零售网点， 以避免在自己不具优势的销售市场上与其它企业发生正面竞争冲突。

三、除了直接投资以形成关键生产能力以外，加大与其他企业联合的力度，通过生产组 织方面的创新来形成新的竞争力。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

A.不合格

B.合格

C.不能下不合格结论

D.不能下合格结论

A.筹集资金、招聘人员

B.调研选题、申请立项

C.研究实施、撰写报告

D.鉴定验收、推广应用