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只有当渠道能够降低终端用户的搜寻和等待时间、仓储和其他成本时,它们才有存在和随着时间的推移而继续存在的理由。
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A、撇脂定价法
B、尾数定价法
C、渗透定价法
D、差别定价法
A集团的ERP系统A集团是一家专业的快速消费品生产厂商,它通过引入现代物流管理方式,加快产成品走向市场的速度。同时使库存占用资金、仓储费用及周转运输在一年多的时间里降低了3900万元。从开票、批条子的计划调拨到在全国建立代理经销商制,是A集团为适应市场竞争进行的一次重大调整。但在运作中却发现,由代理商控制市场局面,在市场上倒来倒去的做法,只能牵着企业的鼻子走,加上目前市场的信誉度较差,使A集团在组织生产和销售时遇到很大困难。1998年第一季度,A集团的物流管理系统开始启动,当时其产品的产量不过30多万吨,但库存就高达3万吨,限产处理积压,按市场需求组织生产成为当时的主要任务。A集团先后派出两批业务骨干到国外考察、学习,提出了优化产成品物流渠道的具体做法和规划方案。这项以消费者为中心、以市场为导向、以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革,建立起了集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的智能化配送体系。A集团首先成立了仓储调度中心,对国内的仓储活动进行重新规划,引入了信息系统,对产品的仓储、转库进行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务,到对产成品的市场区域分布、流通时间等进行全面的调整、平衡和控制,仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。以原运输公司为基础,A集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司,引进现代物流理念和技术,并完全按照市场机制运作。作为提供运输服务的"卖方",物流公司能够确保按规定要求,以最短的时间、最少的环节和最经济的运送方式,将产品送至目的地。同时,A集团应用建立在Internet信息传输基础上的ERP系统,将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下,建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道,及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况,为制定市场策略提供准确的依据,并且简化了业务运行程序,提高了销售系统动作效率,增强了企业的应变能力。同时,A集团还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化,以减少运输周转次数、压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。具体做法包括:根据客户订单,产品从生产厂直接运往港、站;省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项,每箱的成本就下降了0.5元。同时,对仓储的存量作了科学的界定,并规定了上限和下限,上限为1.2万吨。低于下限发出要货指令,高于上限不再安排生产,这样使仓储成为生产调度的"平衡器",从根本上改变了淡季库存积压,旺季市场断档的尴尬局面,满足了市场对新鲜度的需求。目前,A集团仓库面积由7万多平方米下降到2.9万平方米,产成品库存量平均降到6000吨。这个产品物流体系实现了环环相扣,销售部门根据各地销售网络的要货计划和市场预测,制订销售计划:仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息;生产企业有针对性地组织生产,物流公司则及时地调度运力,确保交货质量和交货期。同时销售代理商在有了稳定的货源供应后,可以从人、财、物等方面进一步降低销售成本,增加效益。经过1年多的运转,A集团的物流网已取得了阶段性成果,产成品周转速度加快,库存下降使资金占用下降了3500多万元,仓储面积降低,仓储费用下降187万元,市内周转运输费降低了189.6万元。现代物流管理体系的建立,使A集团的整体营销水平和市场竞争能力大大提高,1999年,A集团产销量达到107万吨,再登国内榜首。其建立的信息网络系统还具有较强的扩展性,为企业在拥有完善的物流配送体系和成熟的市场供求关系时开展电子商务准备了必要的条件。请根据上述案例回答以下问题:
乐华彩电的渠道调整为什么会酿成悲剧? 经过激烈的价格战,家电行业进入微利时代。这时候,在大厂家和强势终端的共同挤压下,中小家电厂家的日子愈发艰难。怎样降低成本,怎样更多获取利润就成了家电行业需要迫切解决的问题。曾为本土家电厂家建功立业的自建渠道就成了它们“不能承受之重”,渠道变革遂提上日程。 2002年乐华彩电扮演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变,乐华首先对企业结构进行了调整,做好必要调整后,乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。 乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处,同时乐华对其选定的代理商提出了严格要求:“现款拿货”。从理论上分析, 全面推行代理制后,厂家集中精力搞研发、品牌,代理商做渠道、分销、售后服务,因为现款现货,厂家提高了现金流转速度,还可节省自营渠道的运营支出,可谓益处多多。 然而是否有经销商愿意加盟呢?对代理商来说,他们没有帐期、没有了厂家的终端和市场支持,风险和压力大增。这样,代理制能否推行下去,就取决于企业的品牌和实力。而作为二线彩电品牌,乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。 从公开资料上看,乐华也估计到了这种情况。乐华在调整渠道前预想,可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售,继而争取专业代理商加盟。在这种思路下,乐华匆匆砍掉了自己自建渠道,从全国各大商场、超市中撤柜,并大量裁撤售后服务人员。乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。 强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市,在这些城市中间,乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强,因此其销售额直线下降。因为乐华彩电大量裁撤其售后服务人员,致使正常的售后服务不能提供,以广州为例,最多的时候,广州消费者协会一周就能接到消费者40多个对乐华彩电的投诉。 销量锐减切断了乐华彩电的现金流,售后问题则直接打击了消费者和终端商对乐华彩电的信心。2002年11月,曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心,北京国美率先对乐华撤柜,至此,乐华彩电无力回天。从5月到11月,半年内乐华彩电就轰然坍塌。 思考:乐华彩电的渠道调整为什么会酿成悲剧?
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