题目内容
（请给出正确答案）
A.瞄准某一细分市场
B.不与大企业正面交锋
C.整体策略
D.广泛接触（员工、顾客）
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秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。至20世纪80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。到1992年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。该年底，王卓胜临危受命，入主秦池，担任秦池酒厂厂长。
1993年，秦池酒厂采取避实击虚战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告战成功地打开沈阳市场。1994年，进入东北市场。1995年，进入西安、兰州、长沙等重点市场、销售额连续3年翻番。该年底，组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4亿元，员工增至5600人。
首夺标王
1995年，中国已有酿酒企业37000家，年产白酒约700万吨。随着买方市场的形成，白酒行业一场空前惨烈的品牌大战即将来临，结果必将是形成名酒大厂垄断的格局。要与那些历史悠久，品牌牢固的大型、名牌酿酒企业竞争，实力弱小的秦池酒厂如果没有营销绝招，很可能是悄无声息就被吞噬了。为了生存和发展，秦池必须在大战来临前，找到一条迅速提高品牌知名度，扩大企业规模的途径。在反复权衡之后，秦池人选择了一条令人望而生畏却充满希望的险道：夺1996年CCTV广告标王!
根据测算，1996年标王额在6，5000万元左右，相当于秦池集团1995年全部利税的两倍。这意味着秦池如果达不到预期目的，将遭灭顶之灾。1995年11月8日秦池以6666万元的天价击败众多竞争对手，以黑马的惊人之举夺取CCTV“标王”。勇夺标王，是秦池酒厂迈出的决定性一步，给秦池带来难以估量的影响，使秦池的产品知名度、企业知名度大大增强，使秦池在白酒如林的中国战场上成为当时的名牌。在原有市场基础之上，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。大风险为秦池带来大发展，秦池人很形象地将广告支出与销售收入比喻为：“每天开出一辆桑塔纳，赚回一辆奥迪。”1996年，秦池销售额增长500%，利税增长600%。秦池从一个默默无闻的小酒厂一跃成为全国闻名的大企业。
在此问题上，营销界有一种观点，即批判秦池所走的是数量营销而非质量营销之路，将秦池的高强度广告策略比作空有激情却缺乏科学性的“农民起义”。这种理论似乎过于“理想主义”或“本本主义”了点。
二夺标王
在经历了1996年的辉煌之后，秦池人面临着两种选择：一是继续争夺标王。据测算，1997年的CCTV“标王”额为3亿元左右。这意味着将秦池又一次置身于更大的风险中。二是将精力主要用于调整产品结构，进行技术改造。但由于秦池是靠广告在群众心中打出的品牌的，如果不连续进行广告投入来延续原来的广告效果，过一段时间后，消费者心目中的品牌形象肯定是会为竞争对手所取代的。首夺“标王”带来的巨大的品牌效应与经济效益，使秦池人放松了对经营风险的防范心理，出于对市场形势过于乐观的估计，以及对不夺“标王”市场萎缩的担心，秦池人终于决定再夺“标王”。王卓胜带领着秦池人走上了一条不成功便成仁的“壮士断腕”之路。
1996年11月8日，秦池集团以3.2亿元的“天价”卫冕“标王”。秦池人将此举解释为，“秦池每天给中央电视台送去一辆奔驰，秦池则每天开进一辆加长林肯”。但很快秦池人就发现，“奔驰”开是开出去了，“林肯”就是没有开进来，别说“林肯”，甚至连“奥迪”也没有开进来!
二夺标王后，舆论界对秦池更多的是质疑：秦池准备如何消化巨额广告成本？秦池到底有多大的生产能力？巨额广告费会不会转嫁到消费者身上？“敢上九天揽月”的秦池人显然轻视了新闻媒体的作用，而这恰恰是秦池兵败97的主要原因之一。为了消化3.2亿元广告开支，秦池测算过，在1997年至少要实现15亿元销售收入，这大约需要生产6.5万吨酒，而这些酒需要4万多吨原酒来勾兑。但秦池每年的固态发酵生产能力仅为3000吨。因此秦池采取了大量收购四川散酒，再加上本厂的原酒、酒精进行勾兑的做法。和传统的固态发酵相比，勾兑是一种较为先进制酒工艺，它不仅不影响成品酒质量，而且具有出酒快、产量大、粮耗低、产品工艺指标易于控制等优点。早在80年代，为了解决白酒生产耗粮过大的问题，白酒行业就已经开始推广“液体发酵”，即用少量经传统酿造法酿制的“固态酒”，加入食用酒精勾兑。不仅像鲁酒品牌孔府家酒、孔府宴酒，连四川的几大老牌名酒，也都普遍采用勾兑方法制酒。
1997年初某报编发了一组3篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。由于秦池没有采取及时的公关措施，过分依赖于广告效应，因此，在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任，秦池的市场形势开始全面恶化。后来，有更多的新闻媒体加入进来报道秦池酒厂采用“勾兑”方法制酒。可秦池似乎对此根本是“不屑一顾”的，直到今天，秦池都没有向顾客们解释清楚什么是“勾兑”!以至于报端时常有“秦池把别人的散酒拉回家包装包装就往外卖”等等对秦池不利的文字。把秦池人的“加长林肯”送到了“爪洼国”。1997年，尽管秦池的广告仍旧铺天盖地，但销售收入比上年锐减了3亿元，实现利税下降了6000万元。
1998年1月至4月，秦池酒厂的销售收入比去年同期减少了5000万元。1996年底和1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖出一半，全厂20多条生产线现在也只开了4、5条，全年亏损已成定局，效益指标迅速下降，曾经辉煌一时的“秦池模式”转瞬成为即逝的泡沫。
什么是秦池模式
简单地说，秦池模式是一种以市场为龙头，以广告为依托，高风险、高回报的经营方式。秦池模式成败的关键在于获取和延续广告效果。它以广告宣传为先导，又以广告效果为归宿。广告投入越大，预期市场就越大；预期市场越大，销售规模就越大；销售规模越大，平均到每一件产品中的广告费越少。
秦池模式的风险在于：如果预期市场不能成为现实市场，巨额广告费就会成为企业沉重的负担，除非是拥有巨大财力的企业，一般企业必定会被拖垮。秦池模式实质上也是一种冒险的营销模式，但这种“冒险”必须以整个行业的发展趋势、竞争格局与市场需求为基础。
名牌单凭纯广告是不能创造出来的，虽然名牌也需要广告。“标王”形成的“名牌”，只能是一种“被更多人知道”的“名牌”，与通常讲的被更多人喜欢的“名牌”还有不同，这知名度提高是广告造成的暂时现象，如果不能进入“既知道又喜爱”的程度，一旦不是“标王”，就会什么都不是，“标王”不是“酒王”。任何一个企业不管通过什么样的经营模式发展壮大，最终还是要有将品牌提高到能脱离广告或不是只依赖广告才能生存发展的营销管理措施，“标王”不能提供在激烈的竞争中长期的竞争优势。
1996年，秦池赢了，赢得很体面；1997年秦池输了，输得很惨烈。秦池模式是一种脆弱的经营方式，虽然它可以在风调雨顺之年带来丰厚的利润，但外部环境或内部机制稍有风吹草动便可能颗粒无收。“秦池模式”是好是坏，是见仁见智的事，至少，不能探究其导致特定企业失败的真正原因而否定这种模式，那么，任何人可能都很难解释目前还有不少我们认为很成功的、国外的知名品牌至今仍在中国市场上采用与之类似的投入高额广告的营销方式(如P&G公司)，并且收效显著，绝无败象。不过可以肯定，既然秦池模式使秦池陷入如此的“灭顶之灾”，肯定是有地方有缺陷的，甚至是致命的缺陷——这好比一壶烈酒，没有酒量的人，逞强去喝，结果是可想而知。
问题：
A、企业的组织结构应适应公司战略的要求
B、公司战略应适应企业组织结构的要求
C、企业组织的变化要求公司战略进行相应的调整
D、公司战略的变化要求企业组织进行相应的调整
A、核对计划创办的企业是否在国家环保部门交由当地环保部门审批的企业经营范围名单内
B、可到当地环保主管部门查询相关的法律法规
C、具体说明企业可能造成的污染
D、实地调研
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