案例分析题: 1985 年,一位用户向海尔反映:工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏首席执行官突击
崛起与发展
海尔集团是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的青岛电冰箱总厂基础上成立和发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏的“名牌战略”思想的引领下,海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的集刚小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉度的跨国公司。
2002年,海尔实现全球营业额711亿元,是1984年的20000多倍;2002年,海尔跃居中国电子信启、百强之首。
18年前,工厂职工不足80人;2002年,海尔不仅职工发展到了3万人,而且拉动就业人数30多万人。
1984年,海尔只有一个型号的冰箱产品,目前,它已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类、13000多个规格品种的产品群。在全球,很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”:中国第一品牌
用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的。18年间,海尔的无形资产从无到有,2002年,海尔品牌价值评估为489亿元,跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年,在国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场,据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示,海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入了欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国和欧洲,海尔初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化市场。
2002年,海尔实现海外营业额10亿美元,是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段
海尔18年的高速发展,最主要的就是靠创新,而战略创新起着关键作用。
1.名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间,别的企业上产量,而海尔俯下身子抓质量,7年时间只做一个冰箱产品,磨出了一套海尔管理之剑:“OEC管理法”,为未来的发展奠定了坚实的管理基础。
2.多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间,别的企业搞“独生子”,海尔走低成本扩张之路,吃“休克鱼”,建海尔园,“东方亮了再亮西方”,以无形资产盘活有形资产,成功地实现了规模的扩张。
3.国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略期间,别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉,偏要到国外喝汤”;而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略,搭建起了一个国际化企业的框架。
海尔的成功
据美国《家电》杂志统计显示,海尔是全球增长最快的家电企业,并对美国企业发出了“海尔将击败通用电气”这样的警告;英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”,海尔名列第七;美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时,张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉,1999年12月7日英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”,张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单,海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中,海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
近年来,海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库,成为全球商学院的通用教材,这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。
海尔人的目标是:进人世界500强,振兴民族工业!
思考题:
试分析海尔的内部环境和外部环境状况。
A.无关联多元化发展战略
B.前向一体化发展战略
C.关联多元化发展战略
D.差异化战略
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术,而成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间,海尔集团从一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色机电的中国第一品牌。到1999年,海尔产品包括58大门类、9200多个品种,企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长,1999年,集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企业文化的建设,对海尔的崛起起着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现:
A.美国海尔人:当日的工作绝不往后拖!
1999年7月中旬,美国洛杉矶地区的气温高到40多度,连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次,因运输公司驾驶员的原因,运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱,这件事本来不影响工作,找机会调回来即可。但美国海尔贸易有限公司零售部件经理丹先生不这么认为,他说:当天的日清中就定下了要调回来的内容,哪能把当日该完成的工作往后拖呢?于是,丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调了回来。
B.金昌顺现在工作为何这么“顺”?
金昌顺经过培训上岗,干起了冰箱总装焊接工,他的梦想是当“海尔焊接大王”。光想当不行,更要平日好好练。怎么个练法?因为心急,刚开始金昌顺就碰了“钉子”,在一次焊接比赛中成绩不理想,便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现了这个情况后,便开导他说:“任何能力的提高都有一个过程,不要心急,工作效果如果能日事日毕、日清日高,每天提高1%,长期坚持下去,就会有几何级数的提高。”师傅的话深深触动了金昌顺。从此以后,他苦练基本功,空余时间寻来一些废旧的切割管子,天天晚上进行练习。同事们说:“发现废旧管子就给小金,他这个拼劲真让人佩服!”金昌顺的焊接技术天天有提高,他终于实现了自己的梦想,在1998年冰箱事业部举行的焊接比武中,金昌顺连续三次夺得焊接明星,并受到公司的嘉奖。
C.这位员工的上级应负什么责任?
1995年7月的一天,原洗衣机有限总公司公布了一项处理决定,某质检员由于责任心不强,造成洗衣机的选择开关差错和漏检,被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任,但是,从这位员工身上所反映出的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场,这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处,找到责任人。这位员工问题的背后,实际还存在着更大的隐患,毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距,这一切绝不是这位员工一个人有能力造成的,体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了必然。既然如此,掌握全局的干部更应该承担责任在前,先检查系统保障的问题,才能使错误越来越少。根据80/20原则,这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元,并做出了书面检查。
问题:
请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。
A、海尔集团的做法很新颖,但我们学不来
B、海尔集团的做法不符合现代市场经济规则
C、海尔集团此举只是为了制造广告效应
D、海尔集团的经营理念对企业长远发展有利
A.一般环境/经济子环境
B.任务环境/经济子环境
C.一般环境/竞争者子环境
D.任务环境/竞争者子环境
A、1000
B、1250
C、1350
D、1500
为了保护您的账号安全,请在“简答题”公众号进行验证,点击“官网服务”-“账号验证”后输入验证码“”完成验证,验证成功后方可继续查看答案!