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更多“非彩印纸箱每个供应商的每个物料至少进行1个批次验收检验，检验合格的物料后续批次可实行来料免检并以抽检作为主要质量控制方式（）”相关的问题
面进行突破。在设备上，美的引进了柔性生产线。以前，美的使用的是上百米长的生产线，一圈下来需要1分钟左右，物料通过悬挂链进行投放，适合批量规模生产。现在则是短线，每个工位放置多种物料，各自按需要投放。由于出口机品种多，经常要不断切换品种，物料组织相对灵活。柔性化最关键的在于配套资源的柔性。如供应商对于物料的配送能力。美的对供应商距离提出要求，控制采购半径。有些物料按照计划拉动，需要准时供应的，必须提前3～4个小时送到生产线。而以前要送到很多仓库。对供应商的配套能力、服务速度要求很高，它的布局必须在周边。柔性生产的回报很直接。以前美的的供货周期比较慢，原来出口要接近一个月才能做出来，至少25天以上，内销平均20天，至少半个月以上。柔性生产后，供货周期，内销可以按周计划实施，7天交货，出口控制在10~15天交货。美的追求准时供货，首先关注的是缩短采购周期和检验周期。美的已经在ERP系统基础上，使用了一期SCM(供应链管理)系统，在美的内部称为采购平台。采购员可以根据MRPⅡ里面的信息需求，将生产作业分解成采购订单后，通过SCM系统传到供应商，供应商进行回执确认，确认后系统自动提交送货通知单。美的正在开发SCM的第二期，重点在于内部物料与作业的自动匹配、集成。另一功能还在于对物料的全程跟踪。比如，供应商一旦启动了送货通知，送货的环节中，供应商的仓库有多少、生产了多少、送货在途的有多少以及美的接受了多少、到底是在检验环节还是在装配环节或者是用完了等供应商的情况能随时掌控。只有掌握了这些东西，才能做到原材料零库存。根据案例请分析并回答问题：(1)美的实施柔性生产、准时供货有什么意义？(2)企业应如何实现物流合理化？
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案例：爱默公司
爱默公司是一家小的带锯生产商，属于瑞典的伊莱克斯公司。爱默公司直接向伊莱克斯的美国分支——普兰公司汇报工作。公司最近刚经历了大幅度的缩减和重组。
在缩减和重组之前，爱默公司的采购部负责定购零部件、管理大量采购中所涉及的供应商关系、控制存货并处理与供应商有关的问题。所有购入的部件都由质量控制部门检验。当工程或质量部门签发物料缺陷报告时，采购部门会得到有关质量问题的通知。采购部门并不参与分析或者决定物料缺陷报告是否可信，实际上，即便当它们的职责重叠时，除了通知对方的相关部门外，它们几乎没有任何接触。
由于工厂内各个部门都在进行裁员，所以必须重新考虑怎样履行职能以及由谁来完成。在缩减的过程中，采购部门减少了两名员工，只剩下一名物料经理和两名采购及计划员。很长时间以来采购部门一直试图减少采购规模和在质量控制中发挥更积极的作用。现在，由于缩减规模就必须这样做了。
公司经理设立了一个技术审查小组，以处理公司内关键的战略性和技术性决策。这个小组每个星期碰头，由公司经理、销售经理、工程和质量经理以及物料部门的三名职工组成。在管理上，采购部门通过实行零部件资格认证，减少了供应商的数量。通过检查零部件供应商以前的产品缺陷率，采购部门可以从大量供应商中，为一些产品找到有资格的供应商。同样，其他的供应商也被减掉。在六个月中，采购规模从216家供应商减少到了110家。
零部件资格认证制度使采购部门在公司的质量保证过程中发挥了积极作用。一旦一种部件通过认证后，由于供应商在运送前履行相同的检验程序，所以进厂时就不必再检验。结果，爱默公司的检验员从五名减少到一名主管和一名兼职检验员。通过认证的部件现在直接被送到生产线。在这里，发现的产品缺陷被输入联机终端。要检查供应商的产品缺陷情况，兰登·海尔只需从主机上抽选合适的信息，然后准备他的月度供应商评价报告。
过去，当工程或质量控制部门签发缺陷产品报告时，采购部门才知道出现质量问题。这是因为工程部门并不先和采购部门讨论质量缺陷。同样，供应商也没有机会发表评价或者建议补救措施。现在，涉及产品质量时，质量控制部门会叫来兰登，双方一起讨论内外部的必要信息，然后再决定是否签发产品缺陷报告或者有没有其他解决办法。
兰登·海尔负责作出月度的供应商评价报告，这份报告包括如下信息：①质量分析——每月全部货物中缺陷产品所占的比率；②供应商产品缺陷报告列表——产品缺陷报告的数目以及供应商提供的产品的缺陷；③有效供应商列表——采购方确定的供应商数量；④提前期索引(按天数)；⑤月度生产概要；⑥全部生产存货。
月度供应商分析报告送给技术审查小组的所有成员，也是每月里其中一次周会上的既定议程。由于进厂检验已经取消，并且实行了零部件资格认证制度，所以月度供应商分析报告中“供应商产品缺陷报告列表”这个部分就尤其重要。列表中的信息是爱默公司质量保证计划的关键部分，它显示了每月中每个供应商产品质量的状况，这个数据不断地被输入联机终端，并且在月末时以报告的形式从主机下载。
类别 | 供应商编号 | 供应商名称 | 产品接收数 | 产品缺陷报告数 | 产品缺陷率 |
1 | 24859 | Harding | 1 | 1 | 100% |
2 | 19506 | Braecman | 2 | 1 | 50% |
3 | 17594 | Freguson | 2 | 1 | 50% |
4 | 37265 | Trako | 3 | 1 | 33.3% |
5 | 20684 | Cortar | 7 | 2 | 28.6% |
6 | 37296 | Spellman | 5 | 1 | 20% |
7 | 18495 | Locing | 15 | 1 | 6.7% |
8 | 6487l | Webber | 94 | 2 | 2% |
兰登·海尔担心，缺陷产品报告不能准确提供每个供应商的具体情况。如果他或者其他购买者、计划者不能解释每个供应商的情形，那么，根据这个信息可能会作出错误决策。缺陷产品报告可能会使供应商的质量，并且相应地使爱默公司的质量，看起来比实际情况差。
兰登·海尔以及采购部门的其他成员最了解每个供应商和他们的情况。兰登必须确保这份月度报告准确反映每个供应商的绩效表现。同时，他也要确保这些信息能为其他部门的成员提供帮助。他要作出决定，在这套质量追踪与报告系统中，是否需要作出改变以及怎样实行改变。
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