负责,Y先生具有很强的财务知识和谈判能力,办事雷厉风行,为该企业的收购成功立下汗马功劳。收购完成后,Y先生在当地主持分公司的全面工作。与收购过程中卓有成效的工作相比,Y先生在总经理职位上的表现不太令公司总部满意。是继续留任Y先生,还是从公布现有高级管理人员中选拔合适人选来解除Y先生的职务,总部高层需要仔细斟酌。为此,公司总部希望邀请专业的评估机构对Y先生和几位总部高管人员进行评估,以提供人事决策的科学依据。
B咨询公司接受该项目后,首先通过高层访谈和初步诊断,力求准确把握该企业的经营战略、企业文化以及对高级管理人员的要求。进而B咨询公司利用现有的能力素质模型库,结合该企业的行业特点和实际运作,为该企业提供了具有针对性的高级管理人员能力模型,包括全局观念、计划能力、沟通技巧以及培养和辅导能力等八大能力。该模型是评估的基础和标准,同时也是高级管理人员未来能力发展的重要指引。然后B咨询公司派出由心理学博士和资深顾问领导的评估小组,运用B咨询公司专业化的评价中心,对每一位被测人员进行全方位的能力评估。
经过一系列科学、多角度和深入的观察和评估,B咨询公司对各种原始的信息和判断进行去伪存真式的提炼和加工,最后向公司总部提交了针对每一位受评人的书面评估报告,综合分析该受评人的强项和弱点,提出相应的能力发展建议,并提供中立的推荐意见。对于前面提到的Y先生,最后的评价是:具有一定的全局观念和战略性思考能力,有丰富的管理经验,分析判断和计划能力较强,能够较好地贯彻和执行公司的目标和战略。但是,Y先生缺乏亲和力,没有能够在分公司的主要骨干中形成强有力的领导团队,在人际沟通中开放性不够,尤其是与总部和上级的沟通中不能及时反映情况和自己的想法,未能获得总部的高度信任。
通过评估,我们发现在总部现有高管人员中的Q先生,具有以下特点:能与上司保持畅通的沟通渠道,战略思维能力强,有较强的客户服务意识,善于通过授权来培养下属的能力和激励员工的积极性,在团队中有很强的亲和力。Q先生的这些特点刚好符合公司高层对分公司总经理人选的要求:要有良好的人际关系协调能力;推广企业文化;要能建立起好的管理团队;要能处理好双重领导的结构关系等。通过数位候选人中的综合分析和比较,我们最后推荐Q先生担任分公司总经理一职,而建议将Y先生调任总部重新担任财务总监一职。
试析:(1)什么是评价中心?
(2)评价中心包括那些方法,请一一阐述这些方法?