单一供应商模式的风险大于多供应商模式。

A．认证申请和受理  B．型式试验

C．工厂审查  D．获得认证后的监督

北京现代对配套商进行检查和评价，是为了帮助和督促配套商保证质量和降低成本，不是为了取消某些经销商配套资格。上述措施与"信息高度共享"结合，就创造了整车企业"及时性"和"零库存"优势：整车企业的生产信息通过电脑网络和配套厂家实行共享。配套厂家可以通过信息系统掌握北京现代装配现场的节拍，并依据这个节拍来安排零部件的生产和供应。北京现代建立"五星评价"体系促进配套商体系的效率系统性地提高。这个评价体系很细很全：生产是否按照标准化管理；完成品的试验是否完成，有没有测量和检查器具、仪器，对这些设备有没有定期检查维修；工作现场的清洁度，消防设备是否符合标准，是否具备承装零部件的容器；生产污水的排放和处理；对下级配套企业的管理是否标准化。

同时，每个大的方面还进行细分，并分别按照与产品品质的管理关联度决定权重，形成对供应商的评价依据。评价结果出来之后，北京现代会把结果反馈给供应商，用文字或图像等载体指出问题所在，这有助于各配套企业认识并解决存在的问题，有利于产品品质系统性提高。北京现代认为，这套评价体系的核心意义在于：被评价的供应商能够有针对性地发现问题并不断改善。公司定期派人到配套企业进行工序检查，从第三方的角度提出配套企业因各种习惯而认识不到的问题。同时，评价的结果也为北京现代新车型选择配套提供了依据。结果是"双赢"的。"五星评价"体系促使每个配套企业都不断发展，它们还在接受评审的过程中学到了很多先进的管理理念、实用的管理工具和解决问题的技巧。"零缺陷"目标唤起"合理化运动"从2004年9月开始，北京现代针对所有供应商发动了"合理化运动"。这项运动要求配套厂发动全员力量进行持续改进，以使生产的各个环节更加合理。为北京现代生产提供发动机零部件的河北飞达汽车零部件有限公司副总经理王更波，解释了如何进行合理化运动："北京现代要求我们把从材料进厂到生产再到产品出库的整个过程都做成录像材料，然后在工厂内部开会，运用’头脑风暴’法，各个部门的员工在一起讨论，看看哪个阶段、哪些环节的工作存在不合理现象，共同商讨改进措施，确定下一步的执行对策。这个运动要求公司领导牵头，涉及的各个部门都要参与。合理化运动对供应商的企业管理水平提高有很大帮助。我们发现了以前没有发现的管理上的问题，也看到了持续改进的效果。"江森公司持续改进协调人吴晾说："北京现代每年都要求配套的零部件企业降低成本。如果零部件企业不能做到持续改进的话，就不能在保证质量的前提下实现目标，对整车厂和供应商双方都没有好处。"

A、软件延时足够的时间后

B、判断GO/DOWN状态位变低后

C、在配置中断方式中，ADIF=1后

D、ADON打开后

A、党政干部单一的管理模式

B、对公务员集中统一管理的模式

C、分类管理

D、根据职位分类管理

案例分析： 玩具价值的关键在于新奇和时尚。众多的玩具品类要有系统地存放和运送，并需要玩具店经营者在各地大量采购。这只有一个专业连锁的大型玩具店才能做到，一般的百货公司或玩具店不可能提供如此丰富的品种。玩具“反”斗城能提供竞争者所缺少的服务，实有赖于其有效率的供应链。 玩具“反”斗城经营的玩具品类有12000多种，分店平均有10000种货品。在10000种货品中，每年约有40%要淘汰（意味着每年约有4000种新货品上市）。新的人形英雄出现了，旧的就要淘汰，引领潮流、受人追捧的对象消失得比再现得更快（如日本动画片主角便极具潮流的性质！）。跟服装行业不同，每年都有一些滞后的人仍然会穿上同一件衣服，对玩具业来说，过时的人形英雄没有销路，就是死掉的英雄。 问题1：请应用基于产品的供应链设计策略理论，分析玩具业适合构建什么类型的供应链？为什么？（9分） 问题2：请应用供应链合作伙伴类型矩阵，分析物流服务提供商与在玩具“反”斗城合作中属于什么类型的合作伙伴？为什么？（12分） 问题3：随着线上销售的快速发展，玩具“反”斗城也看到了这一在线销售的重要性，于是选择与亚马逊开展战略合作，由亚马逊负责玩具“反”斗城的产品线上销售。但在合作中亚马逊逐渐掌握了重要的市场数据与客户信息，不断将玩具“反”斗城的线下实体销量给挤占掉。在10年合作关系结束后，亚马逊的线上玩具销售成为其利润的重要来源，也成为挤垮玩具“反”斗城的主要市场力量。2018年玩具“反”斗城进入破产清算，并关闭了在美国的全部700多家门店。请根据这一材料谈谈供应链合作中的风险控制。（9分）