题目内容
（请给出正确答案）
A.理性与激情
B.冒险精神
C.幽默的力量
D.领导要会讲故事
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网友提供的答案
更多“张瑞敏和海尔人砸冰箱的故事在国内外广泛流传，可以说对海尔的产品质量口碑起到了巨大的推波助澜的作用，功不可没。在海尔20周年庆典前后，海尔又推出了《海尔的话与画》、《海尔的故事与哲理》等，进一步促进和章…”相关的问题
海尔：优势企业经营战略 一、砸了76台冰箱换来了质量意识 过去，海尔抓产品质量，推行的是从日本引进的全面质量管理，这套办法在中国推行了多年，但并不成功。原因是照搬了质量管理的方法，却没有引进质量管理的思想。当时国内企业确定产品的标准是一等品、二等品、三等品、等外品和处理品，只要这个产品生产出来了、还能转、还能用、就要为它找到出路。这种为产品找出路的政策，使工人没有任何质量意识。所以为了树立一个“有缺陷的产品就是废品”的意识，海尔从400多台冰箱中检查出的76台有不同程度缺陷的冰箱搞了个展览会。大多数工人认为既然这些冰箱还能使用，是不是便宜些处理了；领导者则认为，如果不杜绝这种思想，明天就可能出现760台、7600台残缺品，那么永远会有不合格的产品生产出来，所以当时就决定把这些冰箱销毁。冰箱砸了是一笔很大的损失，但正是这样才提高了工人的质量意识。从此之后，海尔推行了很多质量管理的制度，冰箱质量问题有了转机，为今后的发展打下了很好的基础。 二、只有淡季的思想，没有淡季的市场 任何产品都有淡旺季之分，但是如果认为这个淡季是天经地义的，那就不可能去考虑如何改善淡季的经营了。在这方面，海尔做得较成功的例子是——“小小神童”洗衣机。过去到了夏季，销售人员就都撤回来，产品存放在仓库里，等待旺季的到来。但是经过分析，其实夏天人们洗衣服洗得更勤，只是洗衣机的容量太大，不适合夏天洗衣的要求罢了。所以，如果说夏季是洗衣机的淡季，部分是因为没有适宜的产品造成的。于是海尔开发出了容量1.5千克的“小小神童”洗衣机，受到了消费者的欢迎。“小小神童”洗衣机上市20个月，销售就突破3100万台。过去到了夏季生产要下降一大块，现在就由它顶了起来。 三、依靠创新去占市场，而不是在降价上做文章 从总体上讲，商品的价格趋势是逐步降低。美国通用电器公司规定每年的成本必须比上年下降6%。这主要是靠创新来完成。如果没有创新，只靠产品降价，结果是让了利却不一定能得到市场，反而使企业没有了发展动力。海尔保持着在整个销售收入中提取近4%的技术开发费，来不断推出新产品的做法，以避免出现老产品玩价格战的局面。海尔集团董事长张瑞敏平时最关注的一个数字就是流动资金周转次数。集团内部规定，流动资金周转次数不能低于3次，认为这是一个重要的指标。哪个产品在市场上销售不好，海尔就以新产品来替代，而不是做降价的考虑。 四、海尔不是一列火车，而是一个联合舰队 一个大的企业集团，其内部的关系一般比较复杂。海尔的模式不是像一列火车，而是像一个联合舰队那样，每一只舰艇都有作战的能力。海尔的说法是“允许各自为战，不能各自为政”。海尔集团的组织结构，是按照国际上通行的“层次化”和“信息化”的原则来建立的。集团有三个层次：第一个层次是集团的经营决策中心，有20多人；第二个层次是集团的利润中心，有22个事业部，每个事业部内部的分配情况都不一样，根据其在市场上的收益状况而定；第三个层次是成本中心，任务是提高产品质量降低成本。这样就形成了决策中心、利润中心、成本中心三个层次，而且以事业部为中心。 五、海尔没有激动人心的事发生 在管理上，海尔建立了自己特有的管理模式，叫日清工作法，简单地说就是八个字：“日事日毕，日清日高”。也就是今天的事情今天要完成，今天的工作要比昨天有所提高。目标虽不高，但贵在坚持，每天都在提高，其效果就会非常大，产生质变。国内一些企业经常搞“运动”管理，平时不下工夫，临时搞一下突击，结果还是一团糟。德鲁克在《有效的管理者》一书中说：好、坏企业区别就一点，只要没有发生激动人心的事的企业就是好企业。很多事在预料之中，则策划时，提前化解掉了。表面上这个企业很平静，但每个人都在为自己确定的量化目标而努力。 （https://wenku.baidu.com/view/d72f6b97f71fb7360b4c2e3f5727a5e9846a271b.html，2019-10-10） 请对上述案例进行分析，回答下列问题：
崛起与发展
海尔集团是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的青岛电冰箱总厂基础上成立和发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏的“名牌战略”思想的引领下，海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集刚小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉度的跨国公司。
2002年，海尔实现全球营业额711亿元，是1984年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信启、百强之首。
18年前，工厂职工不足80人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前，它已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类、13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：中国第一品牌
用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的。18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年，海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入了欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国和欧洲，海尔初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化市场。
2002年，海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段
海尔18年的高速发展，最主要的就是靠创新，而战略创新起着关键作用。
1．名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔俯下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础。
2．多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
3．国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略期间，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。
海尔的成功
据美国《家电》杂志统计显示，海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔将击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。
海尔人的目标是：进人世界500强，振兴民族工业!
思考题：
试分析海尔的内部环境和外部环境状况。
材料一：2000年初，海尔冰箱进入全球最大连锁店沃尔玛。打动沃尔玛的是，专为学生设计的带活动台面的小冰箱。
2001年4月，海尔又被全美第二大连锁店西尔斯接纳。西尔斯注重创新，所售商品属中高档，大多以OEM方式定制，以自己品牌进入极难。张瑞敏在考察中发现，美国市场的洗碗机一般较大，既占地方又笨重。于是，他让洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机。西尔斯一看样品就动心了，因为在单身贵族或大学生中很有市场。
2001年2月，美国海尔贸易公司总经理迈克提出，希望海尔能专为老年人生产一种不必探身取物的冷柜。17个小时后创意变成样品，并以他的名字命名。而后，迈克又在美国海尔工厂改进工艺。4月，“迈克冷柜”登陆西尔斯。
欧美国家的消费者，特别是上流社会人士，主要喝葡萄酒。葡萄酒不仅对酒具和酒柜要求高，而且饮酒和贮存对温度的要求特别严格。他们饮酒，不仅是享受，也是交际的需要和生活品位的体现。于是，海尔从组合厨具中把嵌入式酒柜挖出来，设计一款放在起居室里的自由独立式新型酒柜。一投放美国市场就大受欢迎。不到两年时间，海尔从1个产品发展到12个系列，从第一代发展到第四代。第四代则是从法国聘请的酒柜名设计师的杰作，融实用、时尚与欧洲浪漫于一体，2001年荣登美国酒品杂志的封面。据悉，该产品在美国占据50%的份额。
材料二：海尔在海外设立10个信息站、6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。1999年4月，海尔在美国南卡州的生产制造基地奠基，实现了设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州的“三位一体本土化”战略。
根据材料一和材料二，回答下列问题：
2001年4月，海尔又被全美第二大连锁店西尔斯接纳。西尔斯注重创新，所售商品属中高档，大多以OEM方式定制，以自己品牌进入极难。张瑞敏在考察中发现，美国市场的洗碗机一般较大，既占地方又笨重。于是，他让洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机。西尔斯一看样品就动心了，因为在单身贵族或大学生中很有市场。
2001年2月，美国海尔贸易公司总经理迈克提出，希望海尔能专为老年人生产一种不必探身取物的冷柜。17个小时后创意变成样品，并以他的名字命名。而后，迈克又在美国海尔工厂改进工艺。4月，“迈克冷柜”登陆西尔斯。
欧美国家的消费者，特别是上流社会人士，主要喝葡萄酒。葡萄酒不仅对酒具和酒柜要求高，而且饮酒和贮存对温度的要求特别严格。他们饮酒，不仅是享受，也是交际的需要和生活品位的体现。于是，海尔从组合厨具中把嵌入式酒柜挖出来，设计一款放在起居室里的自由独立式新型酒柜。一投放美国市场就大受欢迎。不到两年时间，海尔从1个产品发展到12个系列，从第一代发展到第四代。第四代则是从法国聘请的酒柜名设计师的杰作，融实用、时尚与欧洲浪漫于一体，2001年荣登美国酒品杂志的封面。据悉，该产品在美国占据50%的份额。
材料二：海尔在海外设立10个信息站、6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。1999年4月，海尔在美国南卡州的生产制造基地奠基，实现了设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州的“三位一体本土化”战略。
根据材料一和材料二，回答下列问题：
海尔集团创立于1984年，随着企业成长，规模不断扩大，集团经历了三次大的组织变革。
1984年，海尔前身的原有组织结构形式是直线职能制。海尔的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，只有800人，规模小，生产单一型号的冰箱产品，引进德国力渤海尔电冰箱生产线，营业额348万元，资不抵债。此时，我国正处在改革开放初期，冰箱短缺，市场容量很大，竞争对手少，企业规模小，产品单一，采取直线职能制组织结构形式能够充分发挥统一指挥的优势。张瑞敏重质量（砸毁76台不合格冰箱），抓效率，规范内部管理，从无序到有序，为海尔的名牌战略奠定了坚实的基础。
职能制组织一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中。事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。
1992年，海尔发动了第一次组织结构大变革：海尔集团的“联合舰队”组织管理模式（现代企业集团）。品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。从1992年开始，全面实施多元化战略，利用品牌和管理优势．采取“吃休克鱼”的方式，通过兼并、收购、合资、合作等手段进行扩张。为了加强控制，集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。
1994年海尔进行了第二次组织结构大变革：事业部制。当下属企业的数量急剧增加时，集团公司的管理成本里边际递增趋势，出现规模不经济，且风险过度集中于集团公司，整体优势不能充分发挥，为此，海尔进行了事业部制改造，实行集中决策，分散经营，成立了冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金 融事业发展部及生物工程事业发展部，形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事 业分部为成本中心的组织管理模式。1998年销售收入达168亿元。
1999年，海尔进行了第三次组织结构大变革：流程型网络组织结构。在开放经济条件下，企业面临“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面，为了与国际接轨，1999年海尔全面实施国际化战略，在美国建厂。为配合国际化战略的实施，采取了流程型网络组织结构。
实行流程型网络组织结构是对组织结构进行的一次较为彻底的变革，即在流程化的基础上，通过SST（市场链）合同实现流程间的咬合。扁平化、信息化的网络结构，大大提高了市场的响应速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响。
结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程型网络组织结构达到了三个效果，即顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次，达到前所未有的好效果。
讨论题：
请分析海尔集团的三次组织变革的成功与失败之处。
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