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A.客运站
B.货运站
C.编组站
D.区段站
E.综合站
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B.保障疏散通道、安全出口、消防车通道畅通，保证防火防烟分区、防火间距符合消防技术标准
C.制定火灾事故应急预案
D.贯彻执行消防法律、法规、规章和有关规定，落实逐级消防安全责任制和岗位防火责任制，建立健全消防规章制度，制定安全操作规程
B、车、机、供、电、辆、工
C、车、机、供、电、智、工
D、车、机、供、电、辆、站
B.《铁路技术管理规程》
C.《铁路机车运用管理规则》
D.《机车段修管理规则》
兖州煤业股份有限公司是国有特大型企业集刚兖矿集团有限公司的控股上市公司，主要从事煤炭生产、洗选和加工、煤炭销售以及铁路运输业务，年煤炭生产能力在4000万吨左右，销售收入达180亿元左右。在生产经营活动中，每年消耗的材料、设备和备品备件达15亿元左右，常年使用的物资品种达4万多个，有上千家供应商为公司供应物资。因此，如何管理好供应商，对企业成本和效益、安全与发展有着重要的影响。
一、对供应商的评价和认证
对供应商的评价和认证是采购流程中最具战略意义的采购活动之一，对提高采购绩效意义重大。兖州煤业历来重视供应商管理工作，一直实行动态管理，过程优化，优胜劣汰的管理方法，每年进行一次供应商的认证和评价工作，对符合条件的供应商作为合格供方，否则进行淘汰，取消供应资格。对符合条件要求加入的新供应商实行准入制度，根据需要按程序审批。
兖州煤业在对供应商的评价过程巾，主要参考六项指标：即供应商资质、产品质量、交付能力、服务水平、管理水平和成本。供应商资质是一个基本和前提，它包括营业执照、税务登记、机构代码、银行资质等情况，这是供应商开展经营活动的必备条件。产品质量是评价供应商产品满足企业功能性需要的能力。它一直是对供应商管理的一个关键问题。评价产品质量主要用具体指标来考核，如供应商产品满足公司规格要求的程度、合格率、各种证件资料、退货率、废品率及质量认证体系等。
兖州煤业作为煤炭企业，对产品的安全性能要求较高，凡井下生产所需的产品必须具备“三证一标志”，(《防爆合格证》、《生产许可证》、《产品合格证》和MA标志)才能作为合格产品，凡具有安全隐患的产品禁止进入矿区。
交付能力是指供应商满足需要的程度。供应商交付的及时性和准确性是评价其能力的一个比较权威的标准，它主要包括准时制供货、缩短提前期、提供长期供应保证等，同时还考虑订货批量要求、地理位置、产品生命周期、物流能力、库存能力、生产能力等。煤炭生产使用的设备配件等机电产品都具有较高的技术含量，需要供应商较高的服务。因此，获得什么样的潜在服务是采购活动重点要考虑的问题，也是反映供应商服务水平的重要指标。供应商的服务水平主要体现在响应速度、技术支持与培训、维护和维修水平等方面，主要看供应商24小时电话服务、问题的反馈速度、是否提供产品的使用方法培训、售后技术支持和维修人员的到位时间及维修成本等因素。同时，还要考虑供应商的管理能力，因为管理决定了经营活动并影响供应商未来的竞争力，供应商管理应重点考虑企业规模、信誉、经营策略、管理团队、企业文化、信息化水平及员工素质等。
产品质量、交付能力、服务水平和管理是评价供应商的最基本因素，还有一个关键的因素是成本。供应商能否使公司获得一个理想的采购成本是衡量的关键，尤其是价格竞争十分激烈时，成本就显得特别重要。评价供应商成本主要看交付价格和所有权总成本。交付价格是指产品在质量有保障、其他条件满足的情况下价格最有优势。所有权总成本包括所有的与采购活动相关成本，包括采购价格、订单跟踪．催货、运输、检测、返工、存储、废物处置、保修、服务、停工损失、产品退回等造成的费用。对于煤炭企业使用的成套设备等，有后续成本的采购项目比较适合所有权总成本评估。
二、供应商的合作技巧
按照供应商评价的六项指标，兖州煤业股份有限公司存每年进行一次评估的基础上，合理优化，明确分类，便于存采购活动中，因人制宜，区别对待，实现效率和效益的最大化。目前，兖州煤业股份有限公司将所有供应商分为战略性供应商、竞争性供应商(普通供应商)、技术性供应商、待选供应商及淘汰供应商五大类。
战略性供应商有很大一部分是资源型、紧缺型和市场变化较大的企业，其产品质量可靠、信誉好，甚至供不应求，其产品对公司生产经营的制约性很大，采购方没有主动权。因此，和他们建立长期合作伙伴关系是企业生产发展的保障。竞争性和普通供应商数量较大，他们经常是交叉的，其产品多数是社会长线物资，属于买方市场，竞争比较激烈，采购方有比较大的主动权。技术性供应商是指其产品技术含量较高、通用性较差、市场竞争不很充分的供应商。待选供应商是根据生产形势对物料需求的变化，或者新产品、新技术的推广，或者产业政策变化推出的替代或更新产品，或者在现有供应商无法满足供应的情况下，为了保证生产需要，按照一定程序增加的那些符合条件的供应商。淘汰供应商主要是因为其产品质量、服务或其他原因未能满足公司要求，有的甚至为企业造成损失或影响的。
2003年，煤业公司供应体制改革，实行“三集中、五统一”的物流一体化管理体系，结合ERP系统上线，对供应商进行了首次评估认证和系统优化，大力淘汰经营性供应商，一次性淘汰70%，使原有的3276家供应商数量优化为972家。这样便于企业合理确定供应商类别及地位，使供应商结构得到优化，为开展供应商动态管理提供基础。
在市场采购活动中，兖州煤业股份有限公司结合不同供应商的特点，坚持因人制宜，区别对待，采取不同的工作措施，开展比价采购“阳光工程”，规范采购行为，对采购计划、渠道、价格、合同、考核等全过程规范程序，落实责任，互相监督，努力降低采购成本，提高经济效益。
一是对战略性供应商建立战略联盟，形成供应链关系，实行供应互保，达成保证供应和享受优惠价格的共识，并定期交流沟通，经常走访客户，了解信息，把握市场动态，对需求物资及时作出反应。这样不但做到了货找源头，直达供货，减少了中间环节，而且保证了物料质量。2007年，公司采购额为23.3亿元，其中战略性供应商采购8亿多元，占总额的30%。这类供应商主要集中在钢材、木材、水泥、胶带等大宗材料和主要设备上，如济钢石横钢厂采购7940万元，全年78%的物资实现了从生产厂家直接采购。
二是对竞争性供应商采取招标议标，比价采购。对于小批量、多频率使用的物资，利用批量和买方市场的优势，集中批量进行比价和招议标。并严格规范比价和议标程序，按照公开、公平、公正的原则，组织尽可能多的供应商参与竞标，避免暗箱操作，使发布公告、投标、开标、评标和授标的工作程序规范、完整。与此同时，改变了设备、配件分别招标的办法，实行关联搭配，捆绑议标，让相关业务科室合作采购，从而减少招标次数，提高单次订货金额，获得更大的价格空间。近年来，每年通过比价采购节约资金都在3000万元左右。
三是对普通供应商实行超市采购，二次比价。兖州煤业股份有限公司借鉴商业超市经营模式，在矿井生产一线建设了“物资井口超市”，将阀门、开关、工具等零星使用、多频率使用的小型物资及二三类物资、工矿配件等物资置于其中，让使用单位在超市内自主选择，形成第二次比价。为保证超市规范运作，制定了科学合理的运作流程，细致规定了供应商选择、进货验收、补货、退货等环节的操作规范。目前兖州煤业股份有限公司已开办了6处井口物资超市，品种多达22529个，年经营额达20505万元。
四是对技术性供应商实行供需见面，公开竞标。因国家专控、技术专利、单一来源等原因不具备比价条件的，在确保产品质量前提下，实行一批一议、专家评定、现场报价、面对面谈判、当场确定供货商的全过程公开议标方式，增加议标透明度。
结合案例，请回答以下问题：
20世纪最初20年间，福特首先把泰勒科学管理原则应用于生产的组织过程，创立了流水线作业体系，从而奠定了现代大工业管理组织方式的基础，因此，也被称为泰勒福特制。其基本特点表现为大规模批量生产，以实现规模经济效益。
80年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法。于1987年实施JIT。福特公司的及时生产，是以最低库存、直接针对市场需求的小批量生产，其生产设计具有迅速转产或转型的灵活性。厂房布局使得机械加工过程组合得很密切，这样能够减少材料的移运。另外，由于与零售商达成协议，因此生产计划可以很稳定。
公司的及时生产需要及时制系统的支持。福特汽车公司的及时制系统的特点有以下几个方面：
(一)包装系统和运输系统
所用包装是专门为福特公司设计的，采用可折叠式包装以便于回收。减少可消耗包装的成本及其处理成本，提高包装的保护性以便于搬运；标签及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。优化模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是提高生产线进料处的搬运效率。
及时物流需要可靠的运输供应者。福特公司尽量减少运输承运人的数量，谈判合同包括处罚条款。随时检查运人运输系统的可靠性，必要时用汽车运输取代铁路运输。在可能的情况下，用及时性铁路运输取代常规铁路运输。
(二)厂内物流系统
汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送。使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效，减少了卸货车辆的等待时间。采用循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应者那里收取物料，这样，重复和线路熟悉提高了效率。运输公司与福特公司，每天通过计算机联网信息系统进行通讯，如一个实时的电子通讯系统，即物资需求系统(DMRS)来联系。另外，还利用铁路运输来发展及时性业务。
福特公司的生产线进料储存量，设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险存货，除非需要作安全库存的关键物品，消除大多数非生产线进料库存。大部分原料直接传递到生产线进料地点，消除除大宗库存，取消库存用地。通过将物料直接传递到生产线进料地点，而取消了额外的物料管理。同时使用可退换窗口来改进搬运效率。
(三)供应商
供货方均以年度合同方式向福特公司供货。供货方掌握20天的关于福特公司每日生产需求的连续报表，以便做供货计划。每天晚上，DMRs将次日物资需求信息传递给运输公司。供应者必须随时将物资准备好以便装车。运输采用特定的集装箱、用指定的拖盘并在特定的时间、窗口进行。承运人要在特定的时间窗口提取物资，货物往往在当日或连夜运送。
(四)成功因素[解析]
从福特公司的成功经验来看，及时管理协调员是确保系统正常运行的关键。当供货者或承运人或福特厂家未能按计划运作时，及时管理协调员对系统进行调整；供货者或承运人一方违约时，及时管理协调员要追究其责任。另外，福特公司和供货者及承运人三方按计划运作，建立伙伴关系，履行各自的承诺。福特公司对可靠的服务支付费用，并帮助培训。
请问福特公司有哪些地方值得我们学习？
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