在VMI模式中，供应商的责任与利益不统一。

A、供应商－零售商

B、制造商－零售商

C、供应商－制造商

D、供应商-3PL-制造商

E、制造商－顾客

A. 供应商管理库存

B. B.联合库存管理

C. C.推动式库存管理

D. D.高级拉动式库存管理

VMI的起源和发展应用跟零售业息息相关。宝洁与沃尔玛就是VMI的早期成功案例之一。但是，几十年来，这一模式已传入很多行业。例如在航空业，波音与2000年前后开始在世界范围内推广VMI，对象是航空公司。它把大约7万种机架类备件纳入其中，目标是更低的成本和更高的有货率。这项计划叫“全球飞机库存网”(Global Airline Inventory Network)，其英文缩写GAIN正好有盈利、获得的意思。对于GAIN，波音的宗旨如下：-波音负责这些备件的采购、库存和物流;- 备件将放置到航空公司所在地或附近，便于航空公司就近采用;- 备件在消费前属于波音(或者波音的合作供应商)，此举大幅度降低航空公司的库存成本;- 波音的供应链管理系统监控全球各库存点的水位、消耗与补货，并制定预测，指导供应商的生产;- 波音在开发信息技术，有效集成航空公司的备件需求、飞机维修信息，以指导备件的规划与补给。有人可能问，公司大如波音，有半垄断的性质，难道就不知道VMI增加自己的库存，占了自己的资金?没错，但VMI不管是对波音还是航空公司，都是利大于弊。就波音来说，很多备件的消耗量很低，如果让航空公司建自己的库存，周转率就很低，尤其是对小航空公司。相反，由波音来建库存，支持多家在同一地域的航空公司，规模经济的优势得到体现，库存周转率提高，还可紧急调用给全球别的航空公司。此外，作为飞机生产商，波音往往比航空公司更了解备件的消耗率，从而做出更准确的库存规划，客观上降低库存总体水平，提高库存周转率。就上面的GAIN计划而言，实施初期，波音的服务水平就从80%或90%左右提高到95%左右，停机待修和加急订单从70%左右降低到10%以下。波音747的维修延误机会成本为一分钟4万美金，大家就可以理解这些指标的意义了。飞机利用率提高了，航空公司的投资回报期缩短，飞机的全寿命成本降低，增加了波音的竞争力，有利于赢得更多订单。库存周转率也稳步提升，有资料表明从不足1次到4次以上，但不是很清楚统计口径、统计方法。拿波音飞机来说，全球一年消耗70亿美金左右的备件，全行业库存在250亿美金。行业研究表明，航空公司的库存、物料管理成本为库存的35%左右。波音的VMI可为航空公司节省的成本、释放的资金是相当可观。对波音而言，VMI密切了它与航空公司的关系。GAIN计划首先在不列颠航空(British Airline)实施，不能不说是波音打入空客的腹地的一大举措，该VMI计划的战略重要性，可见一斑。

问题：(1)根据案例分析波音公司的VMI策略。

(2)根据案例谈谈供应链VMI库存管理策略的优缺点。

B.建立销售网络系统

C.建立供应商和分销商(或者供应商与制造商)的合作框架协议

D.维持原组织机构的不变