法国A公司是国际知名的电气跨国公司，十年前通过设立中国分公司进入中国市场。针对中国成为世界加

工厂和世界经济的有力推动者之一的趋势不断加强，针对中国经济市场化趋势不断加强，A公司开始着手研究在中国的发展战略。经过十年充分的战略情报研究和战略保障准备，从2005年开始在中国实施并购战略。中国并购战略是A公司发展的一个战略阶段，过去十年间，该公司不断尝试进入中国、探索在中国的兼并方式、培育中国企业运行机制和人才、调整全球战略部署。实现了35%的增长速度，并取得了中国市场上的一定主动权。

作为一个国际知名的大型跨国公司，A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权，而中国主要负责生产，北美及欧洲负责销售。这一点与许多跨国公司的中国并购战略相同。A公司的不同之处在于它的战略思路和策略。A公司在中国的并购思路为由西到东，创造中国最好生产企业，并形成一定垄断地位。鉴于中国政府提出了发展西部的战略，并出台了一系列的西部大开发政策，给予西部地区极大的市场优惠政策和非市场优惠政策，A公司在享受到各种优惠的同时，赢得了好的名声，为以后的并购创造了良好的信誉氛围。

并购活动中，除了品牌和专利权外，该公司的策略非常灵活，先答应并购对象提出的各种条件，然后再做部分方案调整，使中方企业容易同意并购。并购山西B集团是A公司的第一步，随后并购东部两省的C和D。以中国西部为中心向外辐射，实现从西部到东部扩张。A公司并购战略的目标是成为中国第一大生产企业，在并购过程中，它并没有确定的投资额，也没有确定的并购企业数目，而是使它的筹资、投入及投资方法都服从于这个战略目标。

并购战略的目的是达到一定的垄断。我们可以看到A公司的垄断目的和成为中国第一生产企业目标之间的逻辑关系：战略目标服从于战略目的。在外部条件发生变化时可以改变战略目标，用新的目标代替原来目标，但仍服从于战略目的。按照战略目的，不断推进并购活动。只要战略目的未实现，并购活动就不会停。

此外，为了保障并购成功，A公司先在知识产权保护方面进行充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的，都会施以知识产权保护打压。在与另一家低压电器巨头E集团谈判不成，而E与美国通用电气交往渐近时，A公司就对E和通用电气都施以阻击。

至此，我们可以看到A公司的并购不是一时的经营性的，而是战略性的；不是单纯提高竞争力，而是从自身生命发展周期来考虑。同时，要想获得成功的并购，在实施战略并购之前，进行战略情报分析研究，而不限于市场信息分析，进行了战略预见，而不是供求预测。在并购之后进行妥当的管理也是必不可少的。

要求：

A公司的战略发展类型是什么，以及采用这种战略的原因。