简述跨国战略联盟形成与发展的动因

A.跨国并购

B.设立海外子公司

C.直接出口企业的产品或服务

D.与外国公司合作，形成国际战略联盟

资料一

建安公司是 D 省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口 A 地区生猪。

A 地区生猪市场有如下特点：

(1)市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的 60%以上。由于 A 地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。

A 地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由大陆地区供给。

(2)国家对内地出口 A 地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近 400 家。

但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。

(3)产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供 A 地区生猪业务不仅是经济 行为，还是一项政治任务。因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价格急剧上升时，A 地 区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移。 A 地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。

(4)市场竞争激烈。由于 A 地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容 易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市 场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融巨头在中国大肆收购专 业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。

(5)原材料市场还处于买方市场。供 A 地区生猪企业主要原材料包括饮料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。

资料二

建安公司资源和能力状况如下：

主要优势：

(1)有 50 多年的供 A 地区生猪生产与出口的历史和经验;

(2)掌握向 A 地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供 A 地区生猪的两个定点猪

场;

(3)供 A 地区生猪的品质长期得到肯定; (4)有良好的企业信誉和知名度。

主要劣势：

(1)生猪养殖规模较小;

(2)在整个供 A 地区生猪产业链中创造价值点单一; (3)技术水平、管理水平较低。

建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口 A 地区业务市场份额，全面整合原材料 供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标 是：扩大生猪出口规模，至 2015 年实现出口生猪规模 50 万头(即原有规模 10 万头的 5 倍)。

在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、 应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能 力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考 虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是，并购方与被并购方需要很长 时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此，建安公司管理层决定采用战略联盟 的方式。

资料三：

宏达公司是 D 省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基 地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技 术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向 A 地区出口配额许可权，其猪场也不 是在商务部注册的供 A 地区生猪定点猪场，而 A 地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。

在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层 就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决 定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司 给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的收益分成，双方风险共担、 收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用 的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。

建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施 过程中可能存在两类风险。一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致 双方战略意图无法实现;另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾病疫情、生猪出口配 额管理体系变化导致的风险，建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的 风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。

要求：

(1)简述产业五种竞争力的基本概念，并对 A 地区生猪市场进行五种竞争力分析。

(2)简述企业发展战略可采用的内部发展、外部发展、战略联盟 3 种途径的主要内涵， 结合建安公司战略定位和目标、建安公司的资源能力状况，具体分析建安公司没有选择内部 发展途径的原因。

(3)简述企业战略联盟形成的动因，分析建安公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因。

(4)简述企业战略联盟的主要类型，说明建安公司与宏达公司采用的战略联盟类型的优点与不足。

(5)依据《中央企业全面风险管理指引》，简述分析市场风险可以考虑的几个方面，根据 案例中建安公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的两类风险，分析其应该考虑的市 场风险。

(6)依据《中央企业全面风险管理指引》，简述分析风险管理组织体系包括的主要内容，简述建安公司管理层准备成立的风险管理委员会应该履行的主要职责。

A.投资来源国和东道国的地理分布及投资结构发生了重大变化

B.企业跨国并购日益成为跨国公司对外直接投资的主要手段

C.国际战略联盟成为跨国公司发展的新形式

D.跨国公司间技术合作与研究开发的全球化趋势不断增强

A.获得更多的资源

B.填补资源和技术缺口

C.提升企业竞争力

D.降低和分散风险

E.扩大市场占有率

A.属于一种非资本参与型的国际经济方式，不同于内部化形成的各层次之间的明显的从属关系

B.促进了企业组织结构创新

C.整合了联盟企业各自分散的资源，即增加了联盟企业的利益，又降低了各自的风险

D.战略联盟的合作形式不具有较强的灵活性

A.跨国并购是并购后的整合风险大，而战略联盟则是合作中的关系风险大

B.战略联盟具有灵活性，风险小、柔性、不稳定性，并购则具有成本高及稳定性的特征

C.跨国并购是外部资源内部化的过程，战略联盟则是外部结网的过程

D.跨国并购与战略联盟都会涉及到产权转移，都会影响企业主权独立