题目内容
（请给出正确答案）
A.需求下降
B.利润率下降
C.很容易成为反全球化行动的目标
D.销量减少
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QC公司是世界上最大的食品生产厂商之一，主要产品包括速溶咖啡、巧克力、糖果、奶制品、儿童营养食品、冰激凌等。20世纪80年代初，该公司进入中国市场投资兴建速溶咖啡厂，以其“滴滴香浓，意犹未尽”等脍炙人口的广告语打动中国消费者，产品迅速占领市场，成为外商在华投资成功的范例。此后QC公司又进入速溶茶等其他领域，获利颇丰。
1990年，QC公司瞄准发展中的中国饮用水行业，投资近2亿元人民币在天津兴建矿泉水厂，1998年又耗资4000万元人民币收购上海某饮料厂，并增加投资3亿元建成年产5亿公升纯净水的现代化生产基地。
然而，QC公司在中国饮用水市场上面临严峻挑战，第一，从市场需求角度看，中国由于收入水平，消费者对茶饮料偏好等方面因素，饮用水市场虽然20世纪90年代后期扩展较快，但是总体规模还比较小。以矿泉水为例，到2000年销售额仅有30亿元左右，有待进一步开发和培育。第二，从市场份额角度看，即便在QC公司饮用水产量最高的2001年，它在中国饮用水(包括矿泉水、蒸馏水和纯净水)市场占有份额仅有8%，虽然超过了各占4%～5%份额的可口可乐(Coca Cola)和屈臣(Watson's)，但是远远比不上占市场份额达四成的达能(Danone)集团。第三，从市场竞争情况看，中国市场上有几千家质量低、效率低但成本也很低的地方瓶装水厂。由于饮用水缺乏明确的卫生和技术质量标准，进入门槛比较低。QC公司基于在饮用水行业的经验和对自身品牌的严格质量要求，引进意大利、法国等现代化大型设备(过滤、净化、矿化及高速瓶装线、自动化吹瓶机、热封包装机等)，严格控制生产流程，检测要求精益求精，使其产品质量优异但生产成本(特别是固定资产折旧成本)高昂。因而，Qc公司饮用水面临的困境是，相对于国内很多竞争对手缺少价格优势，如达能集团这样的国际竞争对手又缺少规模优势。
上述背景下，QC公司在华饮用水项目连年巨额亏损。亏损额(净收益负值)从1998年1000多万元上升到2001年5000多万元，现金流亏损也从几百万元上升到2001年的3800多万元。
虽然QC公司凭借其成功的中国营销队伍，优质品牌效益可以吸引一部分高端客户群并占有一定市场，然而维持低价销售且无法达到规模产量，长期亏损则不可避免，退出似乎成为不得不考虑的选择，然而实际上，由于存在巨大的沉没成本，QC公司想要退出也不容易。
依据经济理论，厂商在考虑退出一个行业时，需要比较平均成本与价格水平，并且考虑固定成本比例以及固定成本中沉没成本所占比例。在建立生产能力所进行的投资中，通常会有相当部分用于厂房、设备等不变投入，这里固定成本如果在厂商退出这一行业时无法变卖回收，便成沉没成本(sunk costs)。另外，投入生产后发生部分成本如广告支出等也具有沉没成本性质。沉没成本数量规模对于厂商选择是否退出某个行业时具有重要制约作用。大体来说，在完全没有沉没成本情况下，如果现实和未来预期价格低于平均成本，厂商就应退出这一行业以避免亏损。然而，如果成本结构中有不同比例沉没成本，即便价格低于平均成本，厂商可能仍然不应退出，因为退出可能意味着承受更大的财务损失，极端地说，如果所有固定成本都是沉没成本，那么只要价格没有低于可变成本，厂商仍然应当维持亏损经营以避免更大的财务损失。
正是沉没成本使QC公司难以顺利退出。QC公司在华饮用水项目固定投资巨大，上海、天津两家工厂总投资迄今超过5.4亿元人民币，再加上每年大约3000万元广告费的投入，累计达3亿元人民币，如果退出，厂房、土地、通用机器设备虽有可能部分收回，但资产处置时间就很长，针对饮用水的广告成本完全付诸东流，沉没成本总计超过8亿元。
反过来看，如果维持经营，市场分析结果表明QC公司仍有机会在高端产品上保持优势，占有一定市场份额，特别在5加仑大桶水市场，其有丰富经验，是美国等地的市场领导者，具有明显优势。经过努力，饮用水产量可能达到1.5亿公升以上，虽然仅为设计生产能力的1/3，但是公司可以至少保持每年20%～30%的毛利，约为2000万元人民币。
经过全面的市场调研和缜密分析，该公司董事会决定继续饮用水工厂的生产经营，提出利用QC公司在中国的成功的营销网络和经验扩大市场和销售，同时公司还实施减少外籍人员，加快管理人员本地化，压缩广告开支等节流措施，努力降低亏损额。从2002年的情况看，QC公司销售业绩与去年大体持平，但是管理费用和销售费用明显下降，净亏损大幅度下降，董事会维持亏损经营决策得到了较好贯彻。
结合案例，请回答以下问题：
电子制造服务(EMS)提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。弗莱克斯特罗尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面——采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。
供应链绩效控制的传统方法惠普、3COM、诺基亚等高科技原始设备制造商(OEM)出现外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。供应链绩效控制变得日益重要起来。
与其他公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。
控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是，指标项目这种方法存在着很多的局限性。试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施．不能驱动行为或绩效的改进。弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。
供应链绩效管理周期弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷。交叉性功能平衡指标是必要的，但不是充分的。供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。
弗莱克斯特罗尼克斯公司认为，一旦异常情况被确认了，使用者需要知道潜在的根本原因、可采取的行动的选择路线以及这种可选择行为的影响。以正确的行动对异常的绩效做出快速的响应是必要的。但是，一旦响应已经确定，只有无缝地、及时地实施这些响应，公司才能取得绩效的改进。这些响应应该是备有文件证明的，系统根据数据和信息发生以及异常绩效的解决做出不断的更新、调整。响应性行动导致了对异常、企业规则、业务流程的重新定义。因此，周期中连续地确认和更新流程是必要的。
在统计流程控制中，最大的挑战往往是失控情形的根本原因的确认。当发现异常时，需要能确认这些异常的根本原因。供应链绩效管理也应该能在适当的位置上支持理解和诊断任务。这允许管理迅速重新得到相关的数据，相应地合计或者分解数据，按空间或者时间将数据分类。
成功的例子弗莱克斯特罗尼克斯公司的成功，确认了供应链绩效管理作为供应链管理的基础性概念和实践的力量。
弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。绩效管理的方法包括了实施基于Web的软件系统加速供应链绩效管理的周期。弗莱克斯特罗尼克斯在8个月的“实施存活期”中节约了几百亿美元，最终在第一年产生了巨大的投资回报。供应链绩效管理周期使弗莱克斯特罗尼克斯获得这样的结果。
识别异常绩效，弗莱克斯特罗尼克斯系统根据邮政汇票信息连续比较了合同条款和被认可的卖主名单。如果卖主不适战略性的或者订单价格是在合同价格之上的，系统就提醒买方。另一方面，如果邮政汇票价格是在合同价格之下的，系统就提醒货物管理人员可能的成本解决机会。向接近300个使用者传递的邮件通告包含详细绩效信息的Web链接和异常情况的总结。
同样，采购经理分析市场状况、计算费用，然后通过商品和卖主区分成本解决的优先次序。在供应链绩效管理周期开始之前或者周期进行中，弗莱克斯特罗尼克斯确认数据、流程和行动的有效性。当实施它们的绩效系统时，弗莱克期特罗尼克斯建立指标和界限，并且也保证数据的质量和合时性。使用绩效管理系统，弗莱克斯特罗尼克斯已经能通过资本化各种机会节约成本并获得竞争优势。
结合案例，请回答以下问题：
A．产品特点 B．市场状况 C．生产情况 D．竞争状况
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