题目内容
（请给出正确答案）
A.较强的风险意识与创业精神
B.自信、勤奋、吃苦耐劳精神
C.诚实守信的商业道德
D.强烈的危机意识
参考答案
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网友提供的答案
更多“英特尔公司总裁葛洛夫有句至理名言：“惟有忧患意识，才能永远长存”，这说明企业家应具备的一项人”相关的问题
英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”。然后，格洛夫再和相关的小组密切讨论，找出合理的标的，并且对市场的需求和公司的资源作合理的评估。1993年，英特尔订立PCI晶片组的业绩目标就是一个典型的例子。葛洛夫觉得英特尔能够把晶片组的业务提升到100万套;但是部门经理依照他的经验，预估当年的业绩是20万套。葛洛夫向他指出，PCI将会广泛地被业界接受，所以100万套的业绩并非天方夜谭。但是部门经理提出了不同的看法，认为PCI的市场还需要一些时间才能成熟起来。最后，一致同意60万套是一个可接受的目标。经过一年的努力，在不停推到PCI规格与新产品之后，终于在年底达成了预定的目标。
第二年，同一个经理人、同样的团队，提出了500万套的销售目标，这可是远超过葛洛夫的预期。小组积极自发地设定了高目标，当然，他们再次实现了预期目标。
“看板式管理”是驱动所有成员往同一个目标前进的最佳工具。英特尔把进度张贴在会议室。每天，每个人都为各种进度而雀跃不已，英特尔也终于在年底达到了这个目标。对生产部而言，进度非常明确，产量、库存量、成本等等是最具体的指标。而对业务部门而言，接单、出贷以及即将敲定的案子，同样是清晰可见的标注着。
除了生产与业务之外，组织上的产值就没有那么容易评估了。通常，大部分的公司都不去评估市场营销部门的产值，因为市场营销的成果很难量化。早期，英特尔是用“用以设计”来判定市场营销的成果。一旦一家公司投入资源，以英特尔微处理器展开设计，比如说购买英特尔的开发系统，英特尔就认定这是一个“用以设计”，因为客户投入资金和人员，相当于对英特尔的一种承诺。一旦厂商采用英特尔的系统老设计，在产品量产之后自然会转化为订单，变成可见的业绩。在80年代推动“制胜”计划时，英特尔每周检查“用以设计”状况，随着数量节节上升，英特尔知道“制胜”计划奏效了。当英特尔推动“IntelInisde”媒体计划时，英特尔以市场的曝光率和使用者的喜好度作为成果的指标，英特尔直接搜集世界各地使用者的意见，这是使用者对英特尔最直接的评分。随着指数上升，葛洛夫相信“IntelInisde”逐步达成了原先期望的市场效果。
对开发产品的设计部门而言，产品是否能即时上市，就是最好的指标。评估的标准可以是由制定规格直到产量的种种阶段，或者是由送样到出货100万个晶片所需的时间。英特尔最早期的成果是486D2X晶片，从完成样品到100万个晶片出货，只用了52周的时间。后来，英特尔更是一次又一次打破这个记录。
请问：英特尔运用什么计划原理？为什么会取得成功？
A.战略调整
B.战略转移
C.战略转折点
D.企业发展方向调整
把所有“鸡蛋”放在微波炉里
著名作家马克.吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90%。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌!格兰仕是如何做到这一点的呢？
一、以战略眼光选择微波炉行业
1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：(1)20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期(1990年世界微波炉产量为2254万台)，产品生产技术成熟;(2)微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场;(3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。
二、大胆且成功的战略转移
尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991-1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出;另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。
三、集中全部资源，夺得全国第一
格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.26%;1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%;1997年产量接近200万台，市场占有率为 47.6%，高居全国市场国内外品牌榜首。
四、高处足以胜寒
1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。
问题：
(1)格兰仕进行战略转移的依据是什么？
(2)格兰仕是怎样成为微波炉大王的？
(3)“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？
A.只今惟有西江月，曾照吴王宫里人
B.宫女如花满春殿，只今惟有鹧鸪飞
C.美人赠我锦绣段，何以报之青玉案
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