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A.营销规划
B.产品开发
C.商业化
D.市场营销战略
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思考题：1.当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗?怎样制订?这些目标会得到下属的认可吗?
2.对于分公司来说，要制订可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助?
3.这位分公司总经理设置目标的方法是否妥当?你会怎么做?
B、制定正确的发展战略，适应快速变化的互联网时代最重要
C、提高劳动者素质，确保产品质量才是企业长久之道
D、扩大融资渠道，提升品牌价值才能在竞争中获胜
商务部2007年2月9日在京发布《中国品牌发展报告(2006)》，认为中国品牌发展与发达国家相比存在九大差距。
报告认为，改革开放以来，中国走过了品牌经济启蒙阶段和品牌经济发展阶段，目前正处于品牌经济提升阶段。但中国品牌发展的总体水平与中国经济和贸易的发展程度很不相称，与发达国家相比还有很大差距：一是品牌知名度不高；二是品牌资产价值有待提升；三是品牌国际化进程缓慢；四是品牌自主创新能力有待加强；五是缺乏先进的品牌理念；六是缺乏品牌经营长远战略；七是品牌经营策略有待完善；八是品牌资产运作不够成熟；九是缺乏品牌危机的管理经验。
报告提出，应从宏观和微观两个层面着手加快中国的品牌建设。从宏观层面，要建立多层次、全方位的品牌发展支持体系，包括建立健全品牌保护和推广制度，制定品牌培育和宣传政策，开展品牌评比认定，发挥中介组织作用等。从企业层面，要从注重产品的客观质量转变到注重产品的感知质量和品牌体验，要从注重短期利益转变到注重长远利益，要从注重广告转变到超越广告，要从注重竞争转变到注重合作，要从注重本土化转变到注重国际化，要从一次性创新转变到持续创新。
外资品牌并购“鼓声疾”中国品牌何处去
以统一润滑油、苏泊尔为代表的品牌外嫁，引发了针对外资收购我国行业领军品牌的广泛争议。中国社会第一次如此普遍地认识到，来自外资的品牌并购可能对国家经济安全造成相当的影响，尽管为时不能算早，但品牌意识的整体觉醒总是件好事——事前没有任何的风声外露，也没有受到商务部新近出台的《关于外国投资者并购境内企业的规定》影响，在第三季度只剩下8天的时候，壳牌迅速迎娶了统一润滑油。在这家世界500强企业网站首页的头条位置上，喜不自禁的写道：“壳牌旗下添润滑油品牌新军，统一石化成为壳牌控股企业”。由此，壳牌成为在中国相关行业拔得头筹的外资能源公司，也在外资中国并购的名单上填写上了中国最大民营润滑油品牌的名字。
审视外资并购
在整个2006年第三季度，中国的相关机构、专家学者、舆论媒介及工商人士，对于外资在国内市场进行品牌并购的关注与议论达到了前所未有的热度：从北京商报《酒业巨头AB将控股青啤？》的猜测到大宝被强生收购的声声感叹，从中国轴承工业协会紧急上书中国机械工业联合会，对世界第二大滚动轴承生产商德国舍弗勒集团整体收购洛阳轴承集团公司一事表示坚决反对；到双喜、爱仕达等国内6家炊具企业联合向中国五金制品协会发出声明，以涉嫌“行业垄断”为由反对法国小家电巨头SEB并购国内炊具行业老大苏泊尔，近来，任何一个有关外资对我国著名品牌、行业领先企业的并购消息，都会引起来自各方面的强烈关注，都会引发“允许与限制”的拉锯式争议。而其中关注度最高、热得甚至有些烫手的事件，莫过于美国凯雷并购徐工案。
“中国品牌”的道路还有多远
我国虽然是世界制造业大国，但国内品牌培育仍处于起步阶段，自主品牌少，出口利润低，在国际市场上处于不利地位，打造“中国品牌”仍然任重道远。这是记者在跟随“中国品牌万里行”采访时深刻感受到的。
由于品牌意识淡薄、品牌保护不力、评价体系不完善等原因，目前我国品牌建设仍然存在诸多缺陷。专家呼吁应进一步加大宣传引导、规范市场的工作力度，使我国品牌建设早日走出困境。
入世后的中国证券市场，受经济全球化及金融混业趋势的影响，证券业经过十几年的发展已经成为当今中国计算机应用高度密集的行业之一。高度的信息化使其积累了大量的数据，包括企业内部数据如企业财务状况、产品销售情况等，以及企业的外部数据，如企业产品的市场占有率、客户数量、客户的偏好等等。怎样利用这些数据，深层次地挖掘数据资源并进行分析，使公司的决策者能及时掌握公司的运行情况，并根据这些分析结果制定长远规划，从而提高公司的管理水平和竞争优势，成为证券公司技术部门目前的努力方向。
正是基于以上发生的市场变化，很多知名的证券企业开始谋求通过技术创新来挖掘内部资源，全面提高企业竞争力。某证券作为一家全国性综合类证券公司，是其中最早进行变革的公司之一。该证券成立于1994年，随着该公司业务的不断发展，公司管理层逐步意识，到：要提升经纪业务的核心竞争力，必须改变原有的“以证券交易为中心”的运作模式，引入客户关系管理理念，实施客户关系管理，建立“以客户为中心”的经纪业务运作模式。通过了解客户的行为轮廓、投资需求、投资倾向、风险承受能力，对客户进行有针对性的“一对一”的个性化理财服务，帮助客户实现资产的保值、增值，提高客户服务质量，提高客户的满意度和忠诚度，从而最大化客户对公司的终身价值。该证券期望通过先进的数据仓库技术对经纪业务、客户数据进行强有力的分析，从定量分析的角度认知、了解客户和业务状况，为客户关系管理的成功实施提供理性决策支持。
该证券在数据仓库的选型方面进行了大量的工作。主要考虑了以下几点：
1．供应商的既往成功经验以及产品的成熟度
2．供应商的售后服务和技术支持能力
3．供应商的资源调配能力
4．衡量数据库性能的主要指标TPC-DS
5．系统的并行处理能力
6．系统管理的复杂度
7．系统的可用性和可靠性
8．系统的扩展性
请用100字分析衡量数据库性能的主要指标TPC-D。有哪几个方面，具体内容是什么？
S集团作为一家拥有8个子公司、资产达10亿多元的大型企业集团，销售网络遍布国内，在全国各地均设有销售分公司。近三年来，冷柜产销量连续保持全国行业领跑者地位。按照“一个中心，两翼展开”的产品发展思路，新品开发不断加快，技术含量不断提高，品牌附加值不断增加。
在目前市场竞争日趋激烈，行业平均利润走低的环境下，公司提出“深化改革，优化结构，强化基础，二次创业”的工作方针，先后在全公司推行目标成本管理，推行内部管理市场化，实现管理手段价值化，健全监督保证系统。一方面动员全体员工积极参与管理，另一方面充分发挥职能部门的作用，即财务部负责成本核算与控制，管理部负责相关制度的制定与考核等，打下了扎实的基础。
2004年10月，总裁提出“在发展中调整，在调整中提升”的管理思想，为进一步理顺母子公司关系，确立集团框架，形成统分结合的决策中心、成本中心和利润中心，明确了思路，指明了方向。实行财务集中统一管理，特别是对集团所属的各子公司实行收支两条线管理，突出了企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的理念，以推进集团管理上新平台。突出“以财务管理为中心”的经营思想。
设立内部“结算中心”，实行“一个漏斗进出”管理
结算中心的设立对集团的财务管理和资金的统筹调剂监督管理等工作发挥重要作用。首先，结算中心统一管理各子公司资金，有利于集团集中调配资金，缓解资金紧张的矛盾。结算中心全面掌握资金运营情况，能及时调剂余缺，大大提高资金的利用率和收益率，发挥好“蓄水池”的作用。其次，设立结算中心，加大了集团对子公司的监督力度，消除各子公司费用开支的随意性，解决子公司在各银行开户带来的弊端，根治资金管理中的“跑、冒、滴、漏”现象。最后，在“内部银行”引入信贷管理机制，设定利率，统一信贷，实行资金限额控制，同时制定有关管理制度。这样，也打通了子公司之间互为堡垒的形式，确立了企业的整体概念。
实施“收支两条线”管理，推行月度全额资金预算管理制度
集团根据年度预算和当月生产经营的实际情况，采取自下而上综合平衡的方法，按月编制全额资金预算，将全部资金收支纳入预算管理。经批准后，按当月生产经营计划切块下达。明确各个环节上的资金收支指标和资金流向，减少资金盲目使用和沉淀，各个部门都有责任和压力，把企业的产供销紧密捆在一起，保证每月生产任务和目标的完成。另外，我们要求财会人员严格执行月度资金预算，对各单位每月申报的资金使用计划严格审查，资金使用用途做到：重点保留，次要削减，逐项压缩，严格杜绝非生产性开支。同时对资金使用加强跟踪检查，避免资金东借西用，保证资金使用的效率和安全。
实行“五个统一”，强化财务管理的监控职能
财务集中管理主要通过“五个统一”来实行。“五个统一”包括机构、人员、制度、资金、核算等五大方面的统一，是指集团下属控股企业财务部门的设立全部由集团财务部统一决定。“人员统一”是指全集团所有的财务人员由集团财务部派驻和管理，实行垂直领导；“制度统一”是指财务方面的制度由集团财务部统一制定；“资金统一”是指全集团所有的资金由集团财务部一个账户统一进行管理；“核算统一”是分配核算统一监督。从而形成财务统管网络，强化财务管理职能，规范子公司的运营和推动总部的管理并产生积极的作用，使集团的财务管理做到三个一致：财务制度上下贯彻一致，资金收支调配一致，分解下达的费用指标执行一致。
实行“五个统一”，一是为各子公司发挥供、产、销全方位经营拓展了广阔空间，同时加强了集团对子公司的有效监控，既照顾了各子公司局部经营效益，又保证了集团目标的实现；二是能确切、及时掌握各子公司的经营实际，有利于对集团总体经营目标从制定、分解、落实到评价的全方位核算监督。进一步从根本上确立财务管理在企业管理中的中心地位，达到降低成本，杜绝漏洞，提高资金收益率的目的，使财会人员从整天围着凭证、账簿、报表等事务性工作转变到参与企业综合管理并发挥作用，这对财会人员的综合素质的提高提出了新的更高的要求。
要求：请分析S集团是如何加强财务集中管理的。
B．以市场变化为导向。 市场竞争激烈，需求日趋多样，每一个消费者有自己对产品的嗜好，上海通用在激烈的市场竞争中，面对着千差万别的客户定单， “大规模、单一化”的生产模式受到越来越大的挑战，“多品种、小批量”的定制生产方式开始走俏。面对加入世贸之后更为激烈的制造业竞争，上海通用利用先进的信息技术，进行管理系统和生产流程的变革，推行柔性化生产管理，满足了不同用户多样化需求。
C．精确无误的信息系统 。 “定制时代”，离不开充分的客户信息网络所传送的大量的市场信息。上海通用以客户关系管理系统为核心，全面打造全国信息采集和反馈系统，将单一的产品销售模式，改造成“物流、生产、销售、维修、配件、信息反馈”为一体的模式，完善产品客户和潜在用户信息收集渠道，并推行网上订购，为企业的柔性化生产管理打下了坚实的市场基础，并为将来的“定制生产”铺设“菜单传送渠道”。
D．一体化的流程再造 。 生产模式的变革，是对企业管理体系和理念的全面提升。从过去的 “生产什么就销售什么”逐步走向“按顾客的定单生产”，客户不仅是经营链的终端，更成为起点。上海通用按照柔性化生产管理的流程，对信息、物料、生产、销售、财务及技术等模块重新组合，以控制产品质量和缩短交货时间为目标，构筑新的经营管理体系，并加大对管理、生产、销售等部门的重整力度，让“以用户为中心”理念真正深入人心，为步入“定制时代”打造坚实的基石。
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