供应链管理主要涉及()领域。
A.供应
B.生产计划
C.物流
D.需求
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A.供应
B.生产计划
C.物流
D.需求
戴尔电脑、福特汽车、沃尔玛超市纷纷在各自的领域实现了供应链管理带来的巨大成就。俄亥俄州立大学费雪学院沃尔特·津恩比较了两种不同的供应链管理模式。
他分析说,与传统的供应链相比,戴尔的供应链主要有两点不同:首先,它的供应链中没有分销商、批发商和零售商,而是直接由公司把产品卖给顾客,这样做的好处在于一次性准确快速地获取了订单信息——由于是在网上支付,还解决了现金流问题——戴尔拿到客户支付的现金后再进行生产——无须用自有现金来支持其运转,结果现金流周期为负24天。另外,因为去掉了零售商所赚取的利润,也降低了成本;其次,戴尔公司采取把服务外包的办法,又降低了一部分运营成本。这样,供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
对于传统汽车生产厂商福特公司的客户来说,他就没有像购买戴尔电脑那样有更多选择的余地了,沃尔特·津恩不无遗憾地说。实际上,依靠今天的制造能力,福特也完全可以做到像戴尔一样根据客户需求定制,但他们的供应链管理不一样。
如果你想要买福特某款红色某种规格的车,且希望发动机马力更大一些,这是不可能的。同顾客一样,经销商也没有办法选择他们要什么车——他们所要做的只是把福特已经设计好、并生产出来停放在经销商的停车场的车卖出去——至于顾客真的需要什么,他们一无所知。
对于福特公司来说,他们同样也会做供应链管理,但更主要的工作也许是在生产之前对市场作长期的预测。
南佛罗里达大学教授詹姆士·斯托克认为,物流管理实际上是供应链管理最重要的一个部分,令人激动的是,供应链管理能够把物流生产、市场营销、分销有效地整合在一起。据他研究,一个国际化的大趋势是,越来越多的制造企业不断地将大量常规业务“外包”(Outsourcing)出去给发展中国家,而只保留最核心的业务(如市场、关键系统设计和系统集成、总装配以及销售)。
一个经常被提及的例子是,波音747飞机的制造需要400万余个零部件,可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的,而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的。
安利物流总监许绍明介绍,物流外包是非常重要的商业行为,据统计,美国49%的企业实现物流外包,欧洲为65%。
在中国,物流外包也越来越普遍,生产企业全部外包给第三方的为18%,部分外包的有55%,制造业选择全部或部分外包的占7%,商贸企业选择全部与外包的占38%,在华投资的世界500强选择物流外包的占90%,剩余10%未选择物流外包。
许绍明分析,企业物流外包的主要原因在于:企业更加专注于核心业务的发展,同时要得到更好的运输解决方案、降低成本、提高服务质量。他举大众一汽二厂拆散中心及备货中心业务外包的例子来说,外包前仓库设备总共要投入2亿元,在外包之后,每一年可以节省的成本可以超过200万元。通过外包可以大大减低投资成本和风险,这使得财务报表没有庞大的固定资产投入而变得格外漂亮。
俄亥俄州立大学费雪学院沃尔特·津恩教授在他的演讲中强调供应链管理方面变化的驱动力量是技术。
他认为,企业中负责供应链设计与管理的决策者必须了解技术上的革新,必须理解哪种技术能够做什么,哪种技术有什么能力,技术怎么样给我们降低成本;有的时候一个技术之所以好,不是技术更先进,而是技术以更低的价格做同样的事,成本更低。
来自美国EPC方案集团公司的唐纳德一张介绍了RFID(Ratiio Frequency Identification,即“无线射频识别”,通称“电子标签”,有时也译作“射频识别”)技术在美国的运用。
该技术作为一种快速、实时、准确采集与处理信息的高新技术和信息标准化的基础,被列为本世纪十大重要技术之一,被广泛应用于生产、零售、物流、交通等各个行业。
他介绍,2003年11月份沃尔玛颁布强制令,这个强制令要求在2006年年底前,排在其前面的300家供应商必须达到EPC电子标签的水平。在2006年之后,要开始大规模使用,2008年如果厂家和供货商达不到要求,要失去作为沃尔玛供应商的资格。在过往的历史中,沃尔玛借助电子标签,极大提高了它的竞争力和效率,使它脱颖而出,成为全球最大的零售商。
实际上,电子标签带来的是一种物流领域的革命,在其背后完成了与过去完全不一样的物流配送的过程,同时,建立了包括供应商以及顾客在内的强大的数据库。
作为中国EPC编码协会副秘书长,万峰介绍,EPC的发展非常快,在全球掀起很大的热潮,有可能像互联网一样,将促进整个物流链与供应链管理的巨大变化。电子标签能够将供应链各环节结为一个有机的整体,在提高物流效率、降低物流成本,以及在产品质量追溯和产品信息加载上具有显著的优势。
结合案例,请回答以下问题:
如何借助上下游网络的合力,获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。
供应链整合的挑战近期IT界发生的一系列事件让大家把目光再次聚焦供应链。联想收购IBM的PC业务后,立即面临供应链整合的挑战,如何把中国低成本制造的制胜基因融合在蓝色巨人的高贵血液里,成为摆在新联想面前的最重大课题;明基这边刚刚收购西门子的手机部门,那边马上开始对原西门子中国的渠道部门进行裁员,明基如何重构其供应链、理顺上下游方方面面的关系令人拭目以待。
苹果最近宣布,中止IBM向其供应台式电脑微处理器的合同,转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为其新供应商。对于苹果和英特尔来说,这一供应链调整带来的挑战,绝不亚于上面两起并购后供应链整合所面临的压力。苹果能在多大程度上管理好新供应商的转换?苹果能否如愿以偿地从新的供货关系中获利?
供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效,三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的第一考虑因素;但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下,越来越多的公司开始关注时间的重要性。
波士顿咨询师乔治·斯托克在其《与时间竞争》一书中指出,顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求,如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求,就有望获得2倍于其竞争对手的利润,增长速度最多也可以快3倍。英国《金融时报》认为,成本、质量和时效性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的原因。苹果期望借助新的供应商关系降低成本,进而降低价格、提高竞争力。
但是,如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量,那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。单就实现高时效本身来说,它需要整个供应链上下游的通力协作,任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。
实现供应链管理的终极目标为了在供应链管理的3大核心领域实现突破,企业可以选择“自己做”,即尽可能把供应链纳入本公司内部管理;也可以选择“一起做”,即通过市场构筑广泛的上下游供应链,建立合作伙伴网络。两者孰优孰劣,并没有必然论断,须根据特定的环境背景具体分析。
某些时候,“自己做”可能是唯一选择,尤其在大工业化早期,供应链网络还很脆弱,市场对很多新行业的涌现尚手足无措。早期的汽车公司选择自己轧制钢板、自己种橡胶,甚至自己炼油,在当时的经济背景下可能都是比较明智的做法。
随着专业分工和全球化贸易程度的加深,企业开始关注其核心竞争力,上下游一体化的供应链管理成为市场的主流,企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题:引入外部供应商后,一旦缺乏对供应商的控制,就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系,并逐步加以完善。
为了支持其及时制(Just in Time,简称JIT)系统,丰田公司必须确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货,因此选择供应商的标准极为严格和细致,目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”,使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产,苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低;丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团,坚如磐石的供应链居功至伟。
能够在和平时期维系这样的准军事化供应链,很大程度上凸显了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产,建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上,需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但是,一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络,其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式,还可能发展成为核心竞争优势,且竞争对手几乎无法复制。
现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈,如何借助上下游网络的合力,获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。本文开头提及的各家公司现时面临的重大挑战之一都是供应链的整合,而如果再考虑到新供应链带来的文化融合等软性因素,这些事件中主角们面前的道路似乎会更加坎坷。
根据案例请回答以下问题:
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