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更多“案例：某公司采购管理问题分析和改进 一个供应商接到某公司上海分公司的电话要买电脑10台的询价。”相关的问题
一、改进前
一个供应商接到该公司上海分公司的电话要买电脑10台的询价。又接总部询价电脑100台，IT部门询价某型号电脑配置和价格，并称需要笔记本电脑10台。供应商心想这个公司今年肯定有大的项目，便频频添置新设备，立刻派员光顾需求者，投之以“礼”。这样一来，该公司整体的“采购力”被分散、被浪费，价格五花八门，很难有什么优势可言，采购也就无所谓什么“采购技术”，至于竞标也就变成了一个形式。该公司的电脑什么牌子都有，经常修理、升级，形成价格无优势、服务低水准、管理混乱、舞弊成风的局面，导致公司形象受损。
二、改进后
首先由申请人提出申请，提交需要的数量，并非型号和报价。所有申请由部门经理根据预算批准，交公司财务总监批准(电脑金额超过2000元，属于固定资产项目)，然后统一交由IT部门汇总。IT部门根据公司规定和工作需要决定配备的机型(台式机或笔记本)、配置、操作系统、软件及品牌。
该公司采购部门根据汇总数量和金额及要求，决定竞标的名单。IT部门提交竞标的内容，采购部门组成招标委员会或评标小组，邀请IT经理、工程师参加评审。采购部按照招标流程进行采购活动，与参加投标的供应商一一谈判，不仅仅是价格，也包括售后服务、交货条款、索赔条款、升级服务等。评标委员会按照事先商定的评定标准评判参加投标的供应商，推出胜标者，向胜标者发出胜标通知，向败标者发出感谢信。采购部门与胜标方签署合同，监督供应商的执行。
这样，该公司的供应商会得到一个公平的竞争环境，采购员也能发挥作用。他们的谈判能力以及IT经理的专业能力也得到了发挥，申请人也得到他们需要的工具。同时，该公司也得到了采购部门努力换来的竞争优势：好的价格、好的售后服务、升级承诺及供应商的好的反馈。公司的“钱”被聪明地花出了，该公司从而树立起了良好的管理形象。
请结合案例回答以下问题：
A. 采购与供应管理的总体目标是从合适的供应商处，以合适的质量、数量和价格获得企业所需物料，并在准确时间发送到准确的地点
B. 采购与采购管理是同一个概念，都是企业的具体采购业务活动
C. 采购的利润杠杆效应是指利润率提高较小比例可以带来采购费用更大比率节省
D. 混合采购是指个人、企业和政府三者联合进行采购
E. 采购部门为了实现采购目标、需要与企业其他职能部门建立密切韵工作关系
A. 第一阶段（提出采购申请）
B. 第二阶段（拟定采购说明）
C. 第三阶段（提供报价单）
D. 第四阶段（提出订购单）
A.如果有专职的SQE部门，就可以减少其他部门的参与，从而节约管理成本
B.研发部在供应商管理组织中对后续工作起潜在决定作用
C.采购部同样要承担质量责任
D.IQC的检验行为有些属于供应商管理的范畴，有些则不属于
A. 多数应邀的有资质的供应商不报价，只有一、两家供应商报价；
B. 采购方公司的质量管理团队与某一供应商联合提出新的产品规格；
C. 对某种商品，各个供应商的报价互相接近；
D. 对于已知的市场行情来看，没有一种有竞争力的报价可供考虑；E.每次供应商们都让不同的厂商轮流获得合同。
B.承诺不需要供应商经常费时费力地配合公司的业务
C.为供应商指派一个客户经理，以方便供应商处理公司的业务
D.对供应商的询问做出快速反应
E.主动提出处理所有外部管理事务
A. 证明公司从来都是准时付款
B. 承诺不需要供应商经常费时费力地配合公司的业务
C. 为供应商指派一个客户经理，以方便供应商处理公司的业务
D. 对供应商的询问做出快速反应
E. 主动提出处理所有外部管理事务
大作业 要求： 复习采购组织结构的相关内容。在两节课内，为情景案例中的企业设计适合的采购组织结构，完成以下任务分析，以附件文档方式上交一份电子版报告，个人留存好，开学交纸质版。 情景案例： 武汉中南集团对集团公司下属的8大卖场实行进销分离、集中采购、统一进货、统一核定售价、统一对供应商结算。中南集团采购部门的组织架构如下： （1）供配货中心下设5个专业采购部，即“穿着类采购部”、“生鲜食品采购部”、“一般食品采购部”、“电器商品采购部”、“日用百货文化商品采购部”，由供配货中心总经理直接领导，副总经理协助管理。 （2）各采购部推行高级经理领导下的买手负责制，高级经理全面负责采购部的日常业务工作；买手分为买手和买手助理2个级别。高级经理和买手的工资收入与其经营业绩直接挂钩。 （3）高级经理对各级买手有业务指导权和行政上的领导权。各买手之间属平级关系，但上一级买手对下一级买手在业务上有指导权。 任务分析： （1）根据案例中的企业情况，为企业设置采购组织结构，并画出来。分析其中的岗位，结合查阅的资料和该案例的情况，列出每个岗位主要的职责。 （2）针对可能的采购人员吃回扣损害公司利益的现象，提交一份让采购人员尽职尽责的措施报告。
北京东方俱乐部的集中采购 1、企业概况 北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。俱乐部为私人所有，已有15年历史。俱乐部没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该俱乐部内部推行实施了一套集中采购计划。 2、原来的分散采购模式 为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。 在实行集中采购以前，每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。 在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其他健身中心的物品采购，对其他健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。 3、现在的集中采购模式 经过调查分析，俱乐部采购管理人员认识到，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系存在很大问题，应该采用效果最佳的集中采购体系。 集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，供应商可以向其提供优惠价格，例如把价格降低一半。于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制定了集中采购体系的一系列细则。 这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。如果有需求，则需要事先填写请购单，然后传真到总部。传真到总部的最后期限是每周五下午5点。在下个周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。 采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。但是每一个健身中心都另有1000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。 4、集中采购遇到的困难 集中采购体系实施一个月之后，受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。 你认为后续工作应该怎么做呢？
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