题目内容
（请给出正确答案）
A.对比需求与容量
B.确定余量
C.订单计划
D.分析生产需求
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更多“订单计划的形成过程包含（）”相关的问题
——靠优质服务赢得公众和占领市场
国际商用机器公司(IBM)，是一家举世闻名的美国公司，其产品在世界计算机市场上，曾占有80%的份额，在同行业中首屈一指。靠最佳服务占领市场，是IBM公司成功的秘诀。IBM司有三大基本信念：尊重每一个人；提供最佳服务；追求卓越工作。这三大信念贯穿于IBM公司的一切工作规范和经营活动之中。到目前为止，IBM仍在世界电脑市场占有优势地位，除了它的产品达到高水平之外，还与其有效的推销方法有关。IBM对此有一套十分严格的规定：IBM的推销人员在任何情况下都不可批评竞争对手的产品；如对手已接获顾客的订单，切勿游说顾客改变主意；推销人员绝对不可为了获得订单而提供贿赂。IBM的座右铭是“诚实”，贿赂会毁掉公司的形象。IBM公司认为，推销人员是公司的“王牌”，身为公司的推销人员，必须机智、自觉、有奉献精神及富于竞争性。服务是营销计划的一部分
IBM公司认为：不能在事后才考虑服务，服务必须成为营销计划的一个重要部分。从产品开发开始，就要认真考虑服务问题。如果没有在事前仔细筹划服务和进行服务试点，就不应该推出新产品。因此，在产品的最初规划阶段，就要把设计、制造、销售和服务四个过程集中起来，形成连锁反应。在开发设计产品时，预见到各种服务问题。产品一旦售出，IBM就开始实施预防性维修保养计划，它们生产的每一种产品都订有维修日程表，包括打字机、复印机、终端机以及大小型计算机。公司的服务代表经常访问客户并检查设备。有时，访问是为了实施某项特定的维修程序，或者是因为某个元件有出麻烦的“前科”，服务人员想要除去隐患；有时，访问是为了对产品实施全面检查。一旦故障真的出现，IBM的维修代表就尽一切可能减少整个停机时间。甚至在新产品生产过程中，维修人员就开始进行训练。IBM在肯塔基州的列克星顿市生产一种新式打字机时，数以百计的维修服务人员在生产线上协助工作，了解产品生产情况及可能出现的维修故障。有人说，IBM每创造一件新产品，就同时发现一种服务方法。IBM还发展了一种极为有效的远程服务网络。顾客遇到设备故障，前往IBM服务中心或者让公司立即派人检修都不合适时，可以免费打电话给一个IBM维修中心，向那里说明故障。受过专业训练的技师立即与一个中心数据库接通，寻找其他地方同类型的设备是否出现过类似或相同的故障，并找出故障是如何诊断和排除的。IBM公司认为：虽然客户离得越近问题越容易处理，但不管问题是出现在隔壁还是地球的另一边，IBM的责任感应该是一样的。
IBM公司一向是跟得上时代的公司，但它并不是工业技术方面的领导者。它的成功，主要得利于它无懈可击的服务策略。迎接顾客提出的挑战性服务难题，已成为IBM生存活动的一部分。IBM目前拥有40多万雇员，500多亿美元的年销售额，并且几乎在世界上每个国家都设有办事机构。其宏大规模和举世瞩目的成就，是由它几十年如一日地为顾客服务的精神所导致的。
IBM新总裁小托马斯·沃森对于“服务”曾作了非常贴切的剖析：随着时间的累积，良好的服务几乎已经成为国际商用机器公司的象征……多年以前，我们登了一则广告，用了一目了然的粗笔字体写着：“国际商用机器公司就是最佳服务的象征。”我始终认为，这是我们有史以来最好的广告。因为它很清楚地表达出了IBM公司真正的经营信念——我们要提供世界上最好的服务。和国际商用机器公司所签的契约中，不只是出售机器，更包括所有的服务项目。IBM专门选用表现优异的业务人员，担任3年主管助理。在整整3年中，他们只负责一项工作，就是对任何顾客的抱怨或疑难，务必在24小时内解决。
为了确保公司经常和顾客有联系，IBM的高级主管也必须经常拜访客户。公司每个月定期评估顾客满意的程度，并且将评估结果与当事人奖金报酬的多少联系起来。公司每隔90天就作一次职工服务态度调查。
一次，亚特兰大拉尼尔公司资料处理中心的计算机出了故障，IBM在几个小时内就从各地赶到了。为了排除故障，IBM请来了8位专家，其中至少4位来自欧洲，一位来加拿大，还有一位是从拉丁美洲赶来的。
IBM为顾客提供服务的金科玉律是：以顾客、市场为导向，绝非技术。服务从一点一滴做起。IBM公司享有世界上最讲求以服务为中心的公司这一殊荣。这一声誉不是来自成功的广告宣传，而是来自数年不懈的努力工作和优秀的企业员工的实实在在的行为。他们靠一点一滴的小事，积累起了IBM的声誉，塑造出了IBM的形象。一位在菲尼斯工作的女服务代表，驾车前往基地，为顾客送一个小零件，顾客要用它恢复一个失灵的数据中心的存储功能。然而，通常应是短暂而愉快的驱车旅行，此次竟如此艰难：瓢泼大雨使河成了横冲直撞的急流，通往目的地的16座桥梁只剩2座可以通车。汽车头尾相接，交通堵塞，使25分钟的奔驰变成4个小时的爬行，这位代表决心不能这样失去整整一个下午的时间。她想起车里有一双旱冰鞋，于是就抛下汽车，穿上旱冰鞋，一路滑行，为顾客雪中送炭!美国纽约城曾经发生过一次大停电事故。华尔街停顿，纽约证卷交易所都关闭了。银行、公司一片混乱。IBM纽约分部紧急动员，每一个人都忘我地工作，力求把顾客丧失的时间减少到最低程度。在25小时的停电期间，户外气温达摄氏35度左右，空调、电梯、照明一概没有。他们带着各种急需部件为顾客维修设备。迎接顾客提出的具有挑战性的服务难题，已经成了IBM生存活动的一部分。几十年如一日视顾客为上帝，奠定了公司繁荣兴旺的基础，从而树起了一个IBM守信誉、重服务的公司形象。
根据所给案例，请选择正确的答案：
SGM是一家中美合资的汽车公司，它拥有世界上最先进的弹性生产线，能在一条流水线上同时生产不同型号、不同颜色的车辆，每小时可生产27辆汽车，在国内首创订单生产模式，即根据市场需求控制产量；同时生产供应采用JIT运作模式。为此该公司需实行零库存管理，所有汽车零配件的库存在运输途中，不占用大型仓库，仅在生产线旁设立小配送中心，维持最低安全库存。这就要求公司在采购、包装、海运、港口报关、检疫、陆路运输等一系列操作之间的衔接必须十分密切，不能有丝毫差错。
在实际执行过程中，SGM公司的市场计划周期为一周，而运输周期为4个月。这样一来，市场计划无法指导运输的安排，为了确保生产的连续性，该公司只能扩大其零配件的储备量，造成大量到港的集装箱积压。结果形成以下状态：加大库存量，不得不另租用集装箱场地；为解决部分新零件的供应，在库存饱和状态下，只能采取人工拆箱，工人们24小时拆箱仍跟不上生产计划的进度；由于拆箱次数的增多，SGM公司的信息管理系统混乱，无法确认集装箱的实际状态。造成了该公司的物流总成本有较大增加。
请分析该公司的瓶颈何在？你认为如何才能解决公司的困境？
A. 与经营经理讨论
B. 检查贸易订单
C. 检查机构报送政府机构的函件
D. 与外部审计人员在业务合作过程中进行的讨论
20世纪90年代以来，由于科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，消费需求日益多样化和个性化。经济日益市场化、自由化和全球化的趋势，使得企业更加面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力，企业之间竞争变得越发激烈。加上政治、经济、社会环境的剧烈变迁，整个市场需求的不确定性大大增加，企业面对的市场比任何时候变化更加迅速和无法预测。原有的管理模式和资源远远无法迎合新的竞争形势，21世纪将是供应链和供应链之间的竞争。
供应链管理中常见的问题第一个问题是产销的不协调。从生产预测到主生产排程，再到订单生产和采购，这个流程要执行起来很困难，因为时常存在着差异，生产计划和销售之间的差异、订单和预测间的差异等，企业内的采购、生产和销售等部门就常存在着所谓产销不协调的问题。要解决这个问题最重要的是将整个产销的过程统一起来，各个环节的信息能够做到共享。
第二个问题是无价值的活动太多。一个企业先通过MRP产生采购订单，生成PO再将PO送给供应商，这样很复杂。最理想的情况就是直接去仓库领料生产，供应商生产完后就放到生产商仓库中以待领用。这种做法称为VMI(供应商管理库存)。
第三个问题叫长鞭效应(Bullwhip Effect)。“长鞭效应”是对需求信息在供应链中扭曲传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。试着想象客户手中拿着一根鞭子，同时购买心理不停地改变，鞭子也不停地跟着摆动，鞭子越长摆动得越大。解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。简单的例子可以说明。假如我是生产商，我需要100个产品，我可能给三家外包商各下100个订单，看他们谁先做完。等到哪一家先做完了，我就把另外两家的订单取消掉．这是一般的做法，因为要保护自己，库存压力就可以转嫁给供应商。这样，供应商们总共拿到300个订单，而实际需要的只有100个订单。供应商们拿到这300个订单之后，也是用同样的做法，又找上一层的零部件供应商，各给他们300个订单。越往上游走，订单数目就越大。虽然实际上真正需要的只是100个订单，到了第三层以上时，就变成1000个订单。
“极速供应链”的提出长鞭效应是一种可怕的放大效应，最明显的问题就是导致企业库存、运营成本的直线上涨。严重时，甚至牵涉整个产业链发展状况。据最新的企业成本结构分析表明，某些行业像电子、计算机和汽车等，库存的总金额占营业额的大约50%以上。根据美国商务部的调查，每年一个企业平均花费在库存管理上的费用大概占库存总金额的26%左右。如果以一个营业额在10个亿的电子制造业来说，库存金额大约设在50%，就是5个亿左右，其中的26%也就是约1.3个亿要作为费用开销掉。所以库存金额越高，不尽流动资金的积压越大，同时整个库存管理的费用也就越高。研究报告同时也指出若能将此费用降低，一般可以为企业带来可观的利润。
传统库存管理方法，无论是“安全库存量”、“再订货点”、min-max、MRP，或近几年来非常流行的VMI、CPFR等，在应用上都有其局限性，实施的效益常常依赖于对“市场需求预测”的准确性。对于市场变化较少、预测较容易的行业，像零售、快速消费品等，通常会有较佳的成效。但是对于市场变化大的行业，像电子制造、IT、计算机或高科技等，运用这些管理方法的成绩往往令人非常的失望，其中主要的一个原因就是想要有效地掌握“市场需求预测”几乎是一件不可能的事情。因此为了有效降低对预测准确性的依赖，发挥库存管理的效益，近年来许多电子制造业将焦点都放在加快对市场的响应“速度”上面，以“速度”来克服“市场的不确定性”。因此，企业上下游如何构建基于网络化、平台化、扁平化的极速供应链，以降低库存费用，实现实时响应客户需求的目标，会成为企业经营管理中非常关注的课题。
极速供应链的构建极速供应链的构建并非是一蹴而就的工程，它不仅需要先进的理念，更需要每阶段的流程分析和一套有效的集成供应链系统，以保证采购、生产、库存到交货的顺畅。
极速供应链管理的核心在于通过集成和整合供应链的各个环节，达到加速供应链响应速度的目的。它需要三个要素的配合：信息收集、制定计划和保证执行，即要时时采集供应链中各个环节的数据，运用收集的数据产生各种相关的计划，最后依靠公司的执行能力保证计划的实施。目前国内企业最热衷的是上ERP，实际上，这是最初级的内部整合管理。ERP扮演着数据采集的作用，只不过它的重点是在公司内部信息的收集上，包括库存信息、订单信息、财务信息等等，但对于外部信息收集，仍然需要借助B2B、中间件等基于互联网技术的平台和系统。
企业具备了信息收集能力之后，接下来需提升的是利用所收集的信息产生需求计划、生产计划、库存计划和采购计划等相关计划的能力。提高公司计划能力的相关IT系统有．APS(高级计划与排程)、DP(需求计划)和SCP(供应链计划)等工具。
有了信息收集和计划能力之后，实现极速供应链管理最终还需要执行能力的有效配合。从交货到生产制造、原材料采购，所有环节都是环环相扣的，任何一个环节的执行力薄弱，都会导致库存的积压或者是缺料的产生。针对采购端的SRM(供应商关系管理)系统和针对生产制造端的MES(制造执行系统)是目前提高执行能力的主要IT系统。
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