以下哪些问题可能导致企业进行变革管理?I.企业内部人的问题 ;II.企业自身的组织结构问题 ;lll.企
A.I和Ⅱ
B.I、Ⅱ和IV
C.I、Ⅱ和ⅡI
D.I、Ⅱ、lll和IV
A.I和Ⅱ
B.I、Ⅱ和IV
C.I、Ⅱ和ⅡI
D.I、Ⅱ、lll和IV
海尔集团创立于1984年,随着企业成长,规模不断扩大,集团经历了三次大的组织变革。
1984年,海尔前身的原有组织结构形式是直线职能制。海尔的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂,只有800人,规模小,生产单一型号的冰箱产品,引进德国力渤海尔电冰箱生产线,营业额348万元,资不抵债。此时,我国正处在改革开放初期,冰箱短缺,市场容量很大,竞争对手少,企业规模小,产品单一,采取直线职能制组织结构形式能够充分发挥统一指挥的优势。张瑞敏重质量(砸毁76台不合格冰箱),抓效率,规范内部管理,从无序到有序,为海尔的名牌战略奠定了坚实的基础。
职能制组织一度在海尔的成长期起到很大作用,集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段,保持行政色彩,集中管理,统一指挥。但是企业做大后,这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系,一级传递一级,集团是投资决策中心,本部是经营决策中。事业部是利润中心,分厂是成本中心,班组是质量中心。结果,所有的人只面对上级,都没有面对市场,没有责任对整个过程负责,各司其职,根本无法对大规模企业灵活管理。
1992年,海尔发动了第一次组织结构大变革:海尔集团的“联合舰队”组织管理模式(现代企业集团)。品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。从1992年开始,全面实施多元化战略,利用品牌和管理优势.采取“吃休克鱼”的方式,通过兼并、收购、合资、合作等手段进行扩张。为了加强控制,集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。
1994年海尔进行了第二次组织结构大变革:事业部制。当下属企业的数量急剧增加时,集团公司的管理成本里边际递增趋势,出现规模不经济,且风险过度集中于集团公司,整体优势不能充分发挥,为此,海尔进行了事业部制改造,实行集中决策,分散经营,成立了冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金 融事业发展部及生物工程事业发展部,形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事 业分部为成本中心的组织管理模式。1998年销售收入达168亿元。
1999年,海尔进行了第三次组织结构大变革:流程型网络组织结构。在开放经济条件下,企业面临“国际市场国内化,国内竞争国际化”的局面,为了与国际接轨,1999年海尔全面实施国际化战略,在美国建厂。为配合国际化战略的实施,采取了流程型网络组织结构。
实行流程型网络组织结构是对组织结构进行的一次较为彻底的变革,即在流程化的基础上,通过SST(市场链)合同实现流程间的咬合。扁平化、信息化的网络结构,大大提高了市场的响应速度,降低了管理费用,克服了“大企业病”给企业带来的消极影响。
结构的创新必然带来企业系统功能的创新,海尔的实践证明,流程型网络组织结构达到了三个效果,即顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷,使海尔的经营进入更高的层次,达到前所未有的好效果。
讨论题:
请分析海尔集团的三次组织变革的成功与失败之处。
A、鼓励员工参与到变革中,充分发表意见
B、加强宣传教育,让员工了解变革
C、充分听取支持和反对力量意见,力求把力量平衡导向有利于变革的方向
D、增强领导人个人决策的力量
A.关税
B.教育费附加
C.契税
D.印花税
A.和两位经理一起坐下来讨论并作出决定。
B.制定出一个分配方案,然后通知两伍经理孰行。
C.提醒他们,公司为了降低成本需要两位的团结协作
D.告诉两位不要着急,像这类问题总有解决的办法
A.国际经营环境的构成要素繁多和范围更广
B.国际经营环境的构成要素繁多但范围却不一定有国内市场广
C.国际经营远离本国领土。
D.国际经营环境缺乏技术支持。
a.信息的接收者不当,应由人事部门收到备忘录再通知采购人员
b.信息的编码不当,因采购人员不知为何终止其职务
c.因主管和该采购人员的假期表存在冲突,将不可能得到信息的反馈
d.应由人事部门而不是该主管发出此信息
a.两败俱伤的战略
b.双赢战略
c.一方有得、另一方有失的战略
d.中性战略
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