题目内容
（请给出正确答案）
提问人：网友lqlq2018
发布时间：2022-01-06
[主观题]
分析案例9－11“顾客使产品成型——戴尔计算机公司根据顾客的要求制造产品”提示：只有重视客户，
分析案例9-11“顾客使产品成型——戴尔计算机公司根据顾客的要求制造产品”提示：只有重视客户，企业才可能生产出客户需要的产品，只有有了客户的购买，企业才可以实现利润。
A.正确
B.不正确
简答题官方参考答案
（由简答题聘请的专业题库老师提供的解答）
查看官方参考答案
网友您好，请在下方输入框内输入要搜索的题目：
搜题
题目内容
（请给出正确答案）
简答题官方参考答案
（由简答题聘请的专业题库老师提供的解答）
更多“分析案例9－11“顾客使产品成型——戴尔计算机公司根据顾客的要求制造产品”提示：只有重视客户，”相关的问题
第1题
戴尔公司供应链管理案例分析 戴尔公司的供应链包括有两个有效环节:顾客订购和生产环节,原材料与
零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销,不通过中间商或分销商来销售产品,而是直接面对顾客,它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此,其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”,生产模式是“大量可户化运作”模式,这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。 戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次,而戴尔公司本身只保持不超过 6 天的库存。来自全球范围内的 50~60 家部件供应商为戴尔公司在德克撒斯州奥斯汀市和田纳西州纳什维尔市的两个生产工厂提供部件,戴尔公司要求供应商在两个小时内对其定单作出反应,供应商要达到这个目标的唯一方法就是利用物流公司提供的先进物流管理,位于佛罗里达州迈阿密的 Ryder Integrated Logistics 公司承担了这项物流服务, Ryder 公司的主要任务是管理供应商为戴尔公司提供的库存直至将它运至戴尔的工厂,通过 Kanbans 的信息管理系统进行补货,为戴尔公司生产工厂管理运作库存,使戴尔公司在销售运作中的产品预测和旺季预测等工作上取得了巨大的成绩。从供应商将部件运至 Ryder 公司开始, Ryder 公司的集成化运作流程和物流管理就贯穿于整个物流运作中,从面为 DELL 公司带来了巨大的增值。 问题: （）
点击查看答案
第4题
根据下列条件，回答 81～83 题： 戴尔计算机公司的总部设在得克萨斯的奥斯丁，在全球大约有4200名
根据下列条件，回答 81～83 题：
戴尔计算机公司的总部设在得克萨斯的奥斯丁，在全球大约有4200名雇员。公司运作的原则：顾客服务，与戴尔系统的用户建立个人联系。随着销售增加，戴尔把更多资金用于广告。它的广告机构设计广告，帮助把戴尔在消费者头脑中的地位确立为进取的、利润导向的计算机制造商。同时，戴尔增加了直接销售力量，加大对政府和公司购买者的拜访，因为这些购买者希望的是人员推销并保持联系，而不仅仅是一个电话合同。这些顾客还要求戴尔提供强有力的机器来运行他们公司的网络，因此，戴尔在研究与发展方面投资以研制它们所需的机型。戴尔还看到了国际增长的前景。许多公司通过出口进入欧洲，同时，戴尔在那里设立分支机构。在不到五年时间里，戴尔在欧洲的销售额增长到公司总收入的40%。l996年，戴尔进入亚洲市场。1997年，戴尔的广告部经理邀请主要广告机构就戴尔如何使其耗资8亿美元的全球广告活动更为有效进行商谈讨论。
随着计算机价格的下降，戴尔公司获得的利润变得微薄起来。这时，公司发现了一个机会，用因特网的网站(www．del．eom)来增加利润。很快，戴尔的网站为它产生了每天近600万美元、第一年约为10亿美元的直接销售额。而且，网站销售的成本非常低，大多数因特网订单都是新的客户。在这一领先实践的基础上，戴尔还继续扩展了网站，使它对于那些需要自动订单确认这类功能的大宗订单的公司购买者更具有吸引力。当然，仍需使这些购买者在购买后保持满意。因此，某些大客户如福特汽车公司，在顾客服务机构中就有一个戴尔销售代表。
另一个关注的问题是戴尔目前除了加强电话和网上销售外，还涵盖包括零售在内的其他销售方式。这个变化是为了强化戴尔对小企业与家庭个人电脑用户的吸引力。但是零售商们通常不会忠实于某一特定品牌的产品，他们往往在商场内同时出售多个不同的品牌。此外，戴尔把重点放在电话销售上的做法可以是一把双刃剑。电话营销确实减少了对专业销售人员的需求量、消除了分销成本，但是戴尔也因此被一些人称作只是个出售廉价的、无特色的个人电脑的昏暗、肮脏的仓库。
最后，戴尔是否可能继续保持以往的增长势头，一如既往地关注于服务、业绩和顾客满意，这也是个令人关心的问题。随着行业的不断走向成熟而使增长速度有所减缓，出现了竞争密集度增加的态势。戴尔在这个充斥着众多巨人的行业内充其量还是个婴儿，它必须密切提防这些资本和技术巨头进入戴尔市场缝隙的潜在可能。
第 81 题 在准备采取直复营销活动时，直复人员必须（）。
A．确定目标
B．确定目标顾客
C．制定产品策略
D．活动绩效衡量
第5题
资料戴尔计算机公司的总部设在得克萨斯的奥斯汀，在全球大约有4200名雇员。公司运作的原则：顾客服务，与戴尔系统的用户建立个人联系。随着销售增加，戴尔把更多资金用于广告。它的广告机构设计广告，帮助把戴尔在消费者头脑中的地位确立为进取的、利润导向的计算机制造商。同时，戴尔增加了直接销售力量，加大对政府和公司购买者的拜访，因为这些购买者希望的是人员椎销并保持联系，而不仅仅是一个电话合同。这些顾客还要求戴尔提供强有力的机器来运行他们公司的网络，因此，戴尔在研究与发展方面投资以研制它们所需的机型。戴尔还看到了国际增长的前景。许多公司通过出，进入欧洲，同时，戴尔在那里设立分支机构。在不到五年时间里，戴尔在欧洲的销售额增长到公司总收入的40%。1996年，戴尔开进了亚洲市场。1997年，戴尔的广告部经理邀请主要广告机构就戴尔如何使其耗资8亿美元的全球广告活动更为有效进行商谈讨论。随着计算机价格的下降，戴尔公司获得的利润变得微薄起来。这时，公司发现了一个机会，用因特网的网站(www.del.com)来增加利润。很快，戴尔的网站为它产生了每天近 600万美元、第一年约为10亿美元的直接销售额。而且，网站销售的成本非常低，大多数因特网订单都是新的客户。在这一领先实践的基础上，戴尔还继续扩展了网站，使它对于那些需要自动订单确认这类功能的大宗订单的公司购买者更具有吸引力。当然，仍需使这些购买者在购买后保持满意。因此，某些大客户如福特汽车公司，在顾客服务机构中就有一个戴尔销售代表。另一个关注的问题是戴尔目前除了加强电话和网上销售外，还涵盖包括零售在内的其他销售方式。这个变化是为了强化戴尔对小企业与家庭个人电脑用户的吸引力。但是零售商们通常不会忠实于某一特定品牌的产品，他们往往在商场内同时出售多个不同的品牌。此外，戴尔把重点放在电话销售上的做法可以是一把双刃剑。电话营销确实减少了对专业销售人员的需求量，消除了分销成本，但是戴尔也因此被一些人称作只是个出售廉价的、无特色的个人电脑的昏暗、肮脏的仓库。最后，戴尔是否可能继续保持以往的增长势头，一如既往地关注于服务、业绩和顾客满意，这也是个令人关心的问题。随着行业的不断走向成熟而使增长速度有所减缓，出现了竞争密集度增加的态势。戴尔在这个充斥着众多巨人的行业内充其量还是个婴儿，它必须密切提防这些资本和技术巨头进入戴尔市场缝隙的潜在可能。在准备采取直复营销活动时，直复人员必须()。
A.确定目标
B.确定目标顾客
C.制定产品策略
D.活动绩效衡量
第7题
2004年11月，戴尔公司面向中国市场首次推出两款全新打印机产品，以满足其目标顾客的需求。戴尔所采用的产品线策略是( )。
A.延伸本国产品线
B.在国际产品线中引入其他产品
C.将新产品引入东道国市场
D.提高产品在国外市场的占有率
第8题
戴尔的超级供应链成功案例 强森在一家中型企业担任经理一职。他最近想要购买一台新的个人电脑，但他很忙，所
戴尔的超级供应链成功案例
强森在一家中型企业担任经理一职。他最近想要购买一台新的个人电脑，但他很忙，所以决定到网上找找看。他一开始先造访了自己最喜爱的网站之一：科技信息网。这个网站在与科技相关的项目上可以为强森提供许多专业的建议，在个人电脑这一类，网站最终向他推荐了戴尔、东芝和康柏这三家品牌。
于是，强森接下来首先造访了戴尔的网站。他一方面想要配有平面显示器和重复读写式光驱的电脑，另一方面又想把价钱尽量压低。于是，他用戴尔的规格设定精灵选择了自己想要的东西，结果价钱低于2000美元，若加上运费和税金则是2175美元。
接着，他又来到了康柏的网站。强森惊讶地发现，这里看起来跟戴尔几乎一摸一样——同样的明细表、同样增加配备的价格、同样的目录，甚至连辅助键都一样(这与他在6个月前见到的截然不同)。他设定好想要的配置，整个流程还算顺畅，可事后的金额却比戴尔贵了200美元。
然后，他又继续造访了东芝的网站。本以为会获得类似的经验，但事实却出乎其意料。东芝的网站让人无从着手，而且该网站也无法自行设定想要的计算机，甚至无法直接销售给他。因此，强森很快离开了。
“除了品牌声誉外，我要的是可以自行设定自己需要的产品。”于是，强森最后又回到了戴尔的网站。
就一个个人电脑营销企业的经营策略而言，从上面这个实例，我们可以得到什么启示？
1．强大的物流配送
毫无疑问，任何创新都可以在短短几个月内被他人抄袭。然而其背后的顾客服务层面是很难被模仿的。因为具有供应网的管理专业知识，使得戴尔提供高品质产晶的速度比竞争对手更快，而且更便宜。
戴尔公司作为一家电脑直销企业，它能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，可以说它强大的物流配送起了决定性的作用。
而如果我们深入探讨一下其实质将不难发现，从现代管理学意义上讲，戴尔的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整，是戴尔供应链的成功关键。”这位经理一语道破天机。
仔细分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以清楚地观察到戴尔特色供应链的脉络。一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面地接触，和顾客建立起良好的沟通种服务支持渠道；另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。
与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了订单信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)。另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整的链条。
戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。它每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域来，这里摆满了各种各样的零件，有不同规格的，每一个机器上面就是一种要求规格，跟其他的要求可能完全不一样，而每一个批量就是一台，它可能跟前一台或后一台都不一样。这就是戴尔供应链的最大特色，是戴尔电脑的特制化程度里面最与众不同的地方。
事实上，戴尔的供应链系统早巳打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。萨克斯先生谈到：“由于戴尔的直接经营模式，我们可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后，生产的其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。”
戴尔公司分管供应链管理工作的全球副总裁迪克L·亨特在接受采访的时候说，一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%。“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。”迪克L·亨特说道。
“更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。”里克透露，“这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人们和媒体忽略掉的。”迪克L·亨特甚至宣布，持续供应链的动态供需平衡是他人生的主要目标。
在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司敏锐地捕捉到了互联网对供应链和物流将带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在valuechain．dell．com网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置，并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。
2．网络的力量
曾有报道这样评价戴尔的这一创举：“戴尔公司在电子商务领域的成功实践使‘直接经营’插上了腾飞的翅膀，极大地增强了其产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。”
显然，这样的评价并不是任何一个厂商可以轻松得到的，戴尔付出了很多。
因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞地收集上来的不准确信息完全不同——这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。所有交易数据都在因特网上不断往返，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统、用于自动发出补充供货请求的数据。“这实际上跟微积分中不断细分的道理是一样的。”里克说，“调整的次数越多，戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最低库存。”
当然，这一切的顺利进行也离不开戴尔公司一些灵巧的市场技巧。要解决供应问题，戴尔会向长期合作供应商确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，就转而与后备供应商商量——所有这一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，反向影响市场。这些手段包括：对于某种需求正旺的物件，它们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器。这样，大量需求将会发生相应变动。
尼达姆(Needham)的一位分析师查尔斯·沃尔夫(Charles Wolf)在一次评论中曾谈道：“戴尔的竞争对手可以逃跑，但无处藏身。”事实确实如此。尽管整个PC行业在近两年来不断下滑，但戴尔凭借成本控制以及质量过硬的优势，逐步取代惠普成为PC市场的领头羊，且连续10年保持盈利。
思考与分析：
第10题
戴尔公司不通过中间商或分销商来销售产品，它直接面向顾客，通过生产而不是成品库来满足顾客需求，其顾客订购和生产环节中的所有流程都是由顾客到达启动的，因此可将其归为
A.推动流程
B.拉动流程
C.并行流程
D.中间流程
