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提问人：网友mwxkingboy 发布时间：2022-01-07

[主观题]

案例：海尔的IT外包业务分析海尔集团，在海内外享有最高美誉的大型国际化集团企业之一，产品出口

案例：海尔的IT外包业务分析海尔集团，在海内外享有最高美誉的大型国际化集团企业之一，产品出口世界160多个世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，海尔作为中国唯一入选的品牌，排名《世界最具影响力的100个品牌》第95位。东软是中国最大的软件和解决方案提供商。东软十分重视IT技术的研发和投入，并关注不同领域客户业务的发展，通过将IT技术与客户业务的完美融合，为客户提供更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力，解决方案的快速构造和应客户需求而变的能力，以用户需要的质量、功能、预算而及时交付的能力，面向全国的技术支持和销售服务网络以及有效、协同、有激情的团队和文化构筑了东软的核心竞争力。自1998年起，海尔开始了与东软在IT领域的广泛合作。六年来，东软在商流系统、物流系统、售后服务系统以及IT系统维护服务等众多方面为海尔提供了一系列IT系统解决方案，见证了海尔多次管理创新和业务流程改进，为海尔向先进IT技术要效益贡献了突出的力量。目前，作为海尔IT外包服务的提供商，东软以其多年来对海尔IT服务的经验积累和知识沉淀，正在为海尔提供日益完善、不断创新的IT外包服务。要求： 1．试分析海尔实施IT业务外包的动因。 2．说明双方是如何创造和实现双赢的？ 3．结合相关资料，试分析海尔IT业务外包是如何实现其成功运作的？

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第1题

案例:海尔的IT外包业务分析??海尔集团,在海内外享有最...

案例：海尔的IT外包业务分析

海尔集团，在海内外享有最高美誉的大型国际化集团企业之一，产品出口世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，海尔作为中国唯一入选的品牌，排名《世界最具影响力的100个品牌》第95位。东软是中国最大的软件和解决方案提供商。东软十分重视IT技术的研发和投入，并关注不同领域客户业务的发展，通过将IT技术与客户业务的完美融合，为客户提供更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力，解决方案的快速构造和应客户需求而变的能力，以用户需要的质量、功能、预算而及时交付的能力，面向全国的技术支持和销售服务网络以及有效、协同、有激情的团队和文化构筑了东软的核心竞争力。自1998年起，海尔开始了与东软在IT领域的广泛合作。六年来，东软在商流系统、物流系统、售后服务系统以及IT系统维护服务等众多方面为海尔提供了一系列IT系统解决方案，见证了海尔多次管理创新和业务流程改进，为海尔向先进IT技术要效益贡献了突出的力量。目前，作为海尔IT外包服务的提供商，东软以其多年来对海尔IT服务的经验积累和知识沉淀，正在为海尔提供日益完善、不断创新的IT外包服务。

要求：

1．试分析海尔实施IT业务外包的动因。

2．说明双方是如何创造和实现双赢的？

3．结合相关资料，试分析海尔IT业务外包是如何实现其成功运作的？

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第2题

案例:海尔的IT外包业务分析海尔集团,在海内外享有最高美誉的大型国际化集团企业之一,产品出口世界160多个
案例:海尔的IT外包业务分析海尔集团,在海内外享有最高美誉的大型国际化集团企业之一,产品出口世界160多个国家和地区。2003年,海尔全球营业额实现806亿元,蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日,海尔作为中国唯一入选的品牌,排名《世界最具影响力的100个品牌》第95

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第3题

海尔的柔性化制造海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。如今，海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT（Just in time）三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。在生产方式上，海尔实行大规模定制，通过大规模生产，获得生产的规模效应，针对定制的生产方式，海尔建立了柔性化制造系统（CIMS），通过柔性化制造系统，从接到定单到产品出厂，中间的每一道工序都处于电脑系统的集成管理和严格监控之下，使生产线可以实现不同型号的混流生产，同时海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的JIT三定配送。通过柔性化的制造，保证了海尔产品的质量和成本优势。在管理方式上，海尔在不同工序间建立以价格为纽带的市场链机制，上游工序与下游工序间签订买卖合同，上游工序根据下游工序的需求进行生产并索酬，但如果上游工序没有按下游工序的要求按时按质提交产品，则下游工序会根据合同向上游索赔。通过这种市场链机制，各工序各员工都成为自主经营体，对自己的产品负责，同时也根据自己创造的价值获取收益，任何部门都需对自己造成的损失承担完全责任。在关键资源上，海尔加强企业的基础设施建设，特别是信息化水平的建设，通过管理的信息化为市场链模式提供支撑；在合作伙伴上，市场链模式对内部市场资源及内部流程进行了整合，规定了企业与供应商、渠道商及其他企业的关系，内部市场的单位可以参与海尔内部市场的竞争，如果内部市场的上游环节无法满足下游市场的需求，则下游市场可以选择通过外部市场满足其需求，即产品或服务的外购、外包，这样也会逼着内部市场各环节不断提高自己的竞争力。海尔还建立了信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。海尔认为，用户需要的不是产品本身，而是产品所能带来的市场价值，所以，用户的需求所在，就是海尔产品开发和创新的方向。面对个人消费者，海尔目前已经完全可以实现全国范围内的网上销售。海尔极富个性化的创造理念，使客户可以在任何地方通过互联网享受海尔的网上制订服务，随意的组合自己需要的组件或服务。消费者可以在海尔的电子商务网站上浏览、选购、支付，然后坐在家里享受海尔快捷的配送及安装服务。海尔集团能取得今天的辉煌业绩，是和实行全面的信息化管理分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说过：“我理解一个企业的核心竞争力，就是一个企业的创新能力，表现出来的就是非常有效、而对手又无法复制和模仿的东西”。他表示，把根基扎在市场上，精心培育企业以创新为核心的国际竞争力，是海尔发展战略的根本出发点。但是海尔业务的发展仍然存在着阻碍因素，例如保守的业务多元化战略。不同的业务所需经营模式也不尽相同，但海尔在其他市场也同样一直采用它的家电经营模式。1995年海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但情况并不乐观。海尔药业至今依然亏损；海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店目前大多数已经关门；海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，并曾一度退出市场；海尔手机在国内手机中也并无优势可言。至今，海尔仍在为其多元化每年投入大量资金。走多元化路线，多元化无可厚非，但海尔能否在进行多元化的同时确保多元化所必须的各种经营资源将成为关键因素。根据案例：（1）试从组织、管理和技术三个方面分析海尔卓越运营的因素。（2）试从产品、服务、创新的角度出发分析海尔的核心竞争力。（3）海尔集团如何利用信息系统实现企业战略业务目标？（4）对于海尔业务发展存在的阻碍因素，你有什么建议？

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第4题

海尔现代物流系统建设案例海尔在连续 16 年保持 80%的增长速度之后, 近两年来又悄然进行着一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上, 建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系, 使企业的运营效益发生了奇迹般的变化, 资金周转达到一年 15 次,实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离,突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程, 真正实现了市场化程度最高的定单经济。海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力, 作为业务流程的源头,完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起,就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程, 现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持,海尔物流通过 3 个 JIT ,即 JIT 采购、 JIT 配送、 JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前,海尔集团平均每天接到销售定单 200 多个,每个月平均接到 6000 多个销售定单,定制产品 7000 多个规格品种,需要采购的物料品种达 15 万种。由于所有的采购基于定单, 采购周期减到 3 天; 所有的生产基于定单, 生产过程降到一周之内;所有的配送基于定单,中心城市在 8 小时内、辐射区域在 24 小时内、全国在 4 天之内即能送达。总起来,海尔完成客户定单的全过程仅为 10 天时间,资金回笼一年 15 次（）

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第5题

4、生产海尔冰箱的海尔集团后来推出海尔空调，这种发展新业务的战略属于（）。 A 同心多角化 B 竖向多角化 C横向多角化 D集团多角化

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第6题

海尔的多元化经营战略海尔集团创立于 1984 年,最早从事电冰箱的生产和销售。目前海尔集团产品涵盖冰箱、冷柜、洗衣机、热水器、空调、电视、厨电、智慧家电和定制产品八大品类。在几十年的成长路上,海尔洞察家庭生活的需求变化,不断将海尔品牌打造成代表时代进步的同龄品牌。如今,海尔探索、深挖智慧家电领域,以“海尔智慧家庭,定制美好生活”为口号,将人工智能等智慧科技融入家电产品中,重新定义智慧家庭。在海尔集团成长历程中,多元化是其重要的成长方式。（）【案例分析】 1 .根据上述资料和你自己对海尔有关情况的了解,分析海尔相关多元化成功的经验和非相关多元化的得失。 2 .为什么海尔的相关多元化经营能取得成功,而其非相关多元化经营却道路坎坷、颇受争议请谈谈你的看法

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第7题

海尔的腾飞

崛起与发展

海尔集团是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的青岛电冰箱总厂基础上成立和发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏的“名牌战略”思想的引领下，海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集刚小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉度的跨国公司。

2002年，海尔实现全球营业额711亿元，是1984年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信启、百强之首。

18年前，工厂职工不足80人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。

1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前，它已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类、13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。

“名牌战略”：中国第一品牌

用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的。18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年，海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入了欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国和欧洲，海尔初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化市场。

2002年，海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。

海尔发展战略创新的三个阶段

海尔18年的高速发展，最主要的就是靠创新，而战略创新起着关键作用。

1．名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔俯下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础。

2．多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。

3．国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略期间，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。

海尔的成功

据美国《家电》杂志统计显示，海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔将击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。

近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。

海尔人的目标是：进人世界500强，振兴民族工业!

思考题：

试分析海尔的内部环境和外部环境状况。

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第8题

试题类型简答题题目海尔开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造,创造了富有海尔特色的“一流三网”的同步物流模式。“一流”是以订单信息网为中心;“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。“同步”即“三网”同步运行,为订单信息流的增值提供支持。周行说,海尔进行的以“一流三网”为主要标志的物流革命,其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命,通过同步模式以高效物流运作实现“与用户零距离”的战略目标,使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求,另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链,获得企业核心竞争力。实施了采购JIT。海尔物流整合的第一步是整合采购,将集团的采购活动全部集中,在全球范围内采购质优价廉的零部件。海尔一年的采购费用约150亿元,有1.5万个品种,有2000多个供应商。通过整合采购,海尔将供应商的数目减少到900家,世界500强企业中有44家为海尔的供应商,集团采购人员优化掉1/3,成本每年环比降低4.5%以上。实施了原材料配送JIT。建立了现代化的立体仓库及自动化物流中心。在立体库建立之前,海尔的平均库存时间为30天,仅海尔工业园企业的外租仓库就达20余万平方米。两个立体库建成后,平均库存周转时间已经减至12天,整个集团仓库占地仅为2.6万平方米,即以原仓储面积1/10的空间承担起原仓储的全部功能。对订单的响应速度从原来的36天,降低到目前的不到10天。实施了成品分拨物流JIT。海尔在采购整合后,又整合了全球配送网络,将产品及时按要求送到用户手中。目前,海尔与300多家运输公司建立了紧密的合作关系,全国可调配的车辆达1.6万辆。目前可做到中心城市6至8小时配送到位,区域配送24小时到位,全国主干线分配配送平均4天,形成全国最大的分拨物流体系。海尔还在德国的汉堡港等地建立了物流中心,向欧洲客户供货的时间也因此缩短了一半以上。值得一提的是,海尔物流运用已有的配送网络和资源,借助较完备的信息系统,积极拓展社会化物流业务。目前已成为日本美宝集团、乐百氏集团的物流代理商,同时与ABB公司、雀巢公司、万家香酱园、伊利奶粉的物流及配送业务也在顺利开展。其个性化的促销手段和策略给我们什么启示分值 10

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第9题

案例:海尔的培训之道

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内涵。对于企业文化的培训，除了通过海尔的内部新闻机构《海尔人》报进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、案例等来设释海尔理念，从而达成理念上的共识。“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内的项目，这就要求每位领导者亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培}I}平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的培训安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现:部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

(1)海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体地说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下工作集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的向题或模式，来统一人员的行动、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8号的例会、每天的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

(2)海尔职业生涯规划相适应的培训海尔集团自创建以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯规划设计了个性化的培训计划，为员工职业发展提供了个性化的培训计划，并实行培训与上岗资格相结合。海尔的人力资源开发理念是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工提供了三种职业生涯发展通道:一种针对管理人员，一种针对专业技术人员，一种针对工人。每一种都有一个升迁的方向，只要符合升迁条件即可升迁并纳人后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。例如，一个员工进厂以后工作表现比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是在生产系统;如果想让他当一个市场事业部的部长，由于他比较缺乏运作市场系统的经验，就需要到最基层的市场工作岗位上锻炼，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗做市场部部长，如果干不上来，则就地免职。有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去锻炼;有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到基层工作岗位上锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部。 “届满要轮岗”，是海尔培训高技能人才的一大措施。一个人长久地干一种工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是不利的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。实战方式也是海尔培训的一大特点。比如，海尔集团常务副总裁柴永林，是在20世纪80年代中期企业发展急需人才的时候入厂的。进厂时企业根本没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。他一上岗，在他的肩上就压上了重担，从纯国产化机构、到引进办，后来又到进出口公司的一把手，岗位工作压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼(派他到检验处长、分厂厂长岗位)，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，能够担起一个大型集团公司副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又被委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是:亏损、困难较多、与市场差距较大。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业20年的发展路程，成为同行业的领头羊，也因此成为海尔吃“休克鱼”的经典案例，被美国哈佛大学收人其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。

问答题:

(1)这是一个关于员工培训的案例，请问何谓培训？对员工的培训管理分为几个过程？

(2)不同的培训方法得到的培训效果是不一样的，那么我们在选择培训方法时应遵循哪些原则？

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