一般情况下，对于高级管理人员不仅要进行工作业绩与工作能力的考核，还必须要进行工作态度的考核。

某公司刚刚进行了一年一度的绩效考核工作，但考核效果并不理想，不仅员工对考核怨声载道，许多管理者也表现出抵触情绪。为了弄清原因，王总经理约谈了销售部李经理和财务部韩经理。销售部李经理快人快语："我们部门总共10个人，负责公司6个地区的销售工作，虽然公司为我们制定了具体量化的绩效指标，可是我们的员工天天加班加点，拼命工作，仍无法达到这些指标的要求。"财务部韩经理更是急不可待："财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，这些工作很难与创新能力等指标及其评定标准对应，而且要评价的指标太多太细，占用了大量的时间。此外，除了要求我给部门员工打分之外，还要让外部门的人也给他们打分，这样做是否恰当？一方面他们对我们部门的工作并不了解，另一方面财务工作经常会得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平吗？"听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。财务部门绩效考核中存在的问题有（）

A．对财务部门的考核指标不能很好地反映部门的职责

B．对财务部门的考核指标太多太细，不能反映职能工作的重点

C．在财务部员工的考核主体中，不应包括财务部经理

D．部分考核主体的偏见影响了考核结果的准确性

A.需要与下级配合完成组织目标

B.需要从事具体文件签发审阅工作

C.需要对自己工作成果负责

D.需要协调他人努力以实现组织目标

四川长虹 从 2006 年开始引入了集睿信用管理系统,保证全公司在任何一个应收账款产生前,都要通过信用管理系统进入审批。除了引入信用管理系统的软件,长虹在应收账款管理上,还采取分级授权的机制。 “ 十万元以下的信用是一线的财务来决定和保证 ” ,从一线财务负责人一直到集团董事会,形成了在应收账款额度上层层分级的一个内部体系。对应收账款的催收长虹的做法是: 要求业务子公司 “ 必须在四个月内完成对应收 账款的收账工作 ” 。对于应收账款,业务子公司什么时间该采取什么措施,长虹内部也有明确规定。譬如一笔应收账款账龄超过 10 天需要电话催收,超过 20 天则需要专人催收,超过一月,经办人员就会被展厅工作进行催收,一般到了 60 天 —— 也就是最长期限的一半,集团总部就会开始启动法律程序。 在长虹 ,业务公司应收账款上的表现也被纳入了集团对子公司总经理的绩效考核中。应收账款属于考核中的关键指标,如果在这方面发生什么严重问题,就有可能在季度考核中被直接亮黄牌,乃至是红牌,而得到两次红牌的总经理,就必须降职、下课。 根据以上资料分析企业应如何应对信用风险?

A．错误

B．正确

A．错误

B．正确

A．错误

B．正确

A．错误

B．正确

A.存在着大家不敢否定的“权威人物”

B.成员之间的相互学习

C.较高的工作效益

D.团队成员地位的平等

A．错误

B．正确