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A.生生不息
B.思想问题
C.社会问题
D.自然问题
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材料(一)
在中国这样落后的东方大国中建设社会主义，是马克思主义发展史上的新课题。我们面对的情况，既不是马克思主义创始人设想的在资本主义高度发展的基础上建设社会主义，也不完全相同于其他社会主义国家。照搬书本不行，照搬外国也不行，必须从国情出发，把马克思主义基本原理同中国实际结合起来，在实践中开辟有中国特色的社会主义道路。在这个问题上，中国共产党作过有益探索，取得过重要成就，也经历过多次曲折，付出了巨大代价。
材料(二)
社会主义初级阶段是逐步摆脱不发达状态，基本实现社会主义现代化的历史阶段……这样的历史进程，至少需要一百年时间。
材料(三)
经过新中国成立以来特别是改革开放以来的不懈努力，我国取得了举世瞩目的发展成就，从生产力到生产关系、从经济基础到上层建筑都发生了意义深远的重大变化，但我国仍处于并将长期处于社会主义初级阶段的基本国情没有变，人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾这一社会主要矛盾没有变。当前我国发展的阶段性特征，是社会主义初级阶段基本国情在新世纪新阶段的具体表现。强调认清社会主义初级阶段基本国情，不是要妄自菲薄、自甘落后，也不是要脱离实际、急于求成，而是要坚持把它作为推进改革、谋划发展的根本依据。
材料(四)
十一届三中全会前我们在建设社会主义中出现失误的根本原因之一，就在于提出的一些任务和政策超越了社会主义初级阶段。近二十年改革开放和现代化建设取得成功的根本原因之一，就是克服了那些超越阶段的错误观念和政策，又抵制了抛弃社会主义基本制度的错误主张。这样做，没有离开社会主义，而是在脚踏实地建设社会主义，使社会主义在中国真正活跃和兴旺起来，广大人民从切身感受中更加拥护社会主义。
这次大会进一步强调这个问题，是因为面对改革攻坚和开创新局面的艰巨任务，我们解决种种矛盾，澄清种种疑惑，认识为什么必须实行现在这样的路线和政策而不能实行别样的路线和政策，关键还在于对所处社会主义初级阶段的基本国情要有统一认识和准确把握。
问题：
(1)根据材料(一)、(二)、(三)，说明我国将长期处于社会主义初级阶段的必然性。
(2)根据材料(三)、(四)，说明认识我国社会主义初级阶段的长期性的意义何在。
南港电子公司坐落在中国沿海一个大开放城市，是制造精密电子仪器的合资企业，到1992年底为止，正式合资已近一年了。总经理保罗？马洛面对着所取得的成绩及所发生的问题可谓喜忧参半，喜的是公司在这一年时间里已取得相当成绩，某项主要产品获得了国际权威电子机构认可的质量合格证书，前不久美国一家杂志的记者来访，保罗还大谈一通公司进展；忧的是工人们的不满情绪溢于言表，不仅牢骚很多，而且工作消极被动。他就曾亲眼见到一些工人上班时间打瞌睡，有人甚至坐在机床上休息。中国人简直是个谜，不但跟美国人大不相同，就跟他打过交道的几个东南亚国家的工人也不同。近来居然有30多名工人正式打报告要求调回原单位，听说还有更多人有此意向，这直接影响到公司的工作效率及质量，必须下决心及时加以解决，记得有人曾提醒他，到中国搞管理要注意文化差异，但他觉得，问题在于这些中国人的思想认识跟不上西方的现代管理方法。
合资前后
南港电子公司是由中、美、港三方合资的企业，首期投资额为3千万美元。中方由南江电子总公司出资入股，占50%股权；美方由BW公司出资，占股权35%；港方DK公司占股权15%，厂址直接设在南江电子总公司下属的南江导航雷达厂，干部与职工也大多是雷达厂的原班人马。
该雷达厂前身791厂原本是一家生产海军用雷达的军工企业，80年代初军转民时，成为电子局下属综合性电子企业“南江电子总公司”的一家分厂，原厂里的大部分现役军人也都直接转业，继续留在雷达厂工作。
随着改革开放，搞活经济等政策的不断深化，南江电子总公司的业务迅速扩大，技术力量的发展已跟不上形势。1988年，为了利用外资，引进先进设备、技术和管理方法，南江电子总公司开始积极寻找合资的外商伙伴。他们首先找到的是香港的DK公司，该公司与美国大型电子企业BW公司有传统的联系，BW公司是名列美国500强之一，享有盛誉的跨国性大企业，其电子产品中也不乏军工用品，与国防机构联系较多。通过DK公司引见，南江与BW公司历经为期3年的谈判，终于达成三家合资协议，1991年1月，正式宣告“南港电子公司”成立。南江电子总公司的总经理兼任合资企业董事长，BW公司的保罗马洛被任命为总经理。中方的李立三和港方的何冰清分别担任主管生产和财务的副总经理。由于何冰清是位资深的财会专家，经验丰富，因而兼任公司的总会计师。
李立三原是南江导航雷达厂的厂长，1962年毕业于某重点大学电子系，后被分配到海军，从事技术工作。70年代初，被提拔为管理干部，直到1979年担任起了791厂主管生产的副厂长；成立南江导航雷达厂时，他又被提升为厂长。
保罗今年58岁，曾在海军服役，担任技术军官，退役后加入BW公司，一直从事电子产品的销售，作过地区销售经理，也曾在马来西亚等几个东南亚国家中BW公司的分公司担任过总经理，成绩可观。他知道BW公司在中国投资是看中了中国市场的巨大潜力及廉价劳力。初访南江导航雷达厂时，保罗对那里的技术力量和产品质量印象很深，但该厂的管理很落后，基层管理者整天在一线干活，像个高级技工，责任不明、赏罚不清，大锅饭现象严重。他决心向南港推行西方的管理制度，改变现状。
在合资的过程中，原南江导航雷达厂的工人、干部可自愿与新公司重新签定合同，不愿签合同者，回南江电子总公司重新分配。
由于南江电子总公司历来效益不错，职工福利在该地区范围内是数一数二的，因此很多职工对是否参加合资企业犹豫不决，加上传统的认为合资企业工作无保障，更使一些工人下不了决心。在此情况下，南江电子总公司决定保证合资企业中原雷达厂职工(新招聘者除外)，可享受南江电子总公司原有的一切待遇，并且一旦被合资企业解雇，南江电子总公司将负责重新安排工作，最后，原1082名雷达厂职工中，有887人与新公司正式签订了合同。
合资后，公司对组织结构进行了重新调整，总监以上的正职均由美方派人担任，正职经理也部分由美方担任；对中方管理人员也进行了重新安排，除上层管理者由总经理任命外，对基层管理者采取了“优化组合”的方式：经理任命主任，主任再挑选手下的班组长和工人，落选的前雷达厂干部到基层当工人。
保罗还亲自与负责人事与培训的经理罗宾一道，为主任及经理们制定了严格的职务说明，规定他们不许亲自干工人的工作，要承担起管理者的责任来。同时，他们制定并实行了严格的等级制度：公司自上而下共分18级，总经理倡(总经理为18一17级，总监为16-15级，经理为14-12级，主任为11一9级，工人为7一1级；在工人的级别当中，每一部门有相应的名额比例，只能按比例提级。为刺激工人的积极性，在级别工资上也拉开档次，保罗希望通过打破原来工人与管理者收入差别不大的传统，刺激管理者真正承担起责任来。合资后工人与管理者的实际收入差距较大，每月工人与主任的总收入差可达300元左右。
合资以来的问题
据大致了解，公司中约有200人不满现状，生产受到一定程度的影响，但由于主任和经理们严格的控制，任务还勉强可以完成。
保罗对此觉得不可思议，他想：“合资后工人的工资普遍至少增加了1/3，他们不但不好好干活，居然还有人要走。要走吗，我们并不恐惧，总归有的是后来人，但也不应该便宜了他们。如今他们走了以后还可到南江电子总公司找份好工作。合同中的这一条，当初定的时候我就不同意，如果没有这条后路，看他们还闹着要走？合资以后招来的那些人，就听话多了。”
为了更深一步了解各方面的意见，找到解决问题的办法，保罗从某咨询机构请来一位调查员，以中方代表的身份，听取各层次人员对合资以来公司经营的意见和看法。经过一段时间的工作，调查员向保罗递交了一份书面报告，如实反映了各个层次人员的想法，其中令保罗感到意外的是，中上层管理人员也牢骚满腹。
李立三：“我虽是中方最高层干部，却没有实权，几乎是一个形同虚设的傀儡，最多只能执行一点总经理布置的具体工作，他不了解中国情况，表面上愿意听取我的意见，实际上是我行我素。公司里一些重要职务都有美国人顶着，中方人员权力很有限，我毫无办法，一切只好由他们去吧。保罗说：'合资协议上明确规定要学习美国先进管理技术。'我说，规定是学你先进的一面，不先进的学个啥？他说美国的还能有不先进的？那好，这回我倒要看看美国'先进的'管理方法到底有多大神通！”
王应洪(生产部经理)：“我们这位美国部长简直是'太上皇'，什么都是他对，经常大发雷霆，武断得很。他瞧不起咱中国人，常对工人大喊大叫，好多工作我们明明干得不错，偏要再去美国高价聘请一些洋技工来，他们的技术也不比我们高明，工资却高出我们几十上百倍，很多人对此不服气。再说，我们现在用的许多东西都从美国进口，连拖把、扫帚、工作服也要进口，这不是浪费吗？说是引进新设备，合资一年了，没见多少新设备，却进口不少零部件，有些零部件明明我们国内也有，质量也不差，他们这是向中国销产品，花这些钱，我们觉得心痛。光叫中方干部学现代管理，我看他们老美自己首先就该学。”
安启文(一车间调试工段主任)：“我原在海军服役，后来到791厂工作，我们的优良传统是官兵一致，干部带头。如今这儿的美国人要求我们不要干具体活儿，只能搞管理，说是'给你高薪不是要你作高级技工，而是要你管理。'可哪有那么多管理工作？再说这么一来，疏远了群众，大家有怨言，'钱多拿那些。还甩大袖子，整天别个步话机逛悠：'我们自己也过意不去。”
李明仁(四车间总装工段五级工)：“刚来时挺高兴的。以为能多挣点钱，但如今钱拿的并不多，比对面的合资饮料厂少拿多了，活儿却重了不少；并且公司根本不重视我们，对工人也不关心，烘干组工人整天高温作业，加热炉还是半自动，但根本不让工人们休息，稍微坐一会儿，就说你懒，最后干脆连凳子都给撤走了。合资前我们不但可以坐下休息，车间还有报纸可阅读，现在倒好，有事没事也得站在那儿，当官的只知道监视工人，你干活儿他看不见，伸一下懒腰他肯定就会走上前来。”
施万春(二车间三级工)：“现在七级、五级的位置都是满的，干一辈子也不一定能混上个七级工，主任那么年轻，这辈子算是没希望了。说是按考试成绩定级别，成绩也不公布，干了十几年的老工人只是个三级工，刚招聘来的小翻译却都是五级工。有的三级工技术并不比五级工差，实际上很多三级工都在干五级工的活儿，拿三级工的钱。不干吧，说你不服从领导，要扣分；干吧，又觉得生气。”
刘长惠(四车间质检员)：“以前我们是主人，还有职代会可以发表意见，现在强调一级管一级，有问题逐级上报，这一弄，我们从主人变成了雇员。以前工人可以直接找厂长解决问题，现在只许找主任，主任给不给你向上反映，会不会走样，有没有人听，谁知道，合资快一年了，很多人还认不出哪一位'老外'是总经理。”
“也不知道公司里是谁说了算，外国人说制度都是中国人定的，而中方干部则什么都是'外国人说的'，我们这些小工人只有闭眼干活儿的份儿；时间长了，也懒得管那么多，上面叫干什么，咱就干什么，只要月月能拿到钱就行了。”
结尾
从合资的第一天开始，保罗就信心十足，他希望将南港电子公司建成世界级企业，在发展内部能力的同时，他也致力于国内外市场的开发。一年来，的确取得了许多突破性进展，并且前景十分乐观。然而面对现存的问题，保罗也意识到，要巩固现有成绩，取得更大的进展，必须改变现状。他琢磨着如何开展工作，从哪儿入手？怎样才能调动全体职工积极性？问题的根源究竟出在哪儿？
根据以上情况，回答以下问题：
本书的中心思想是人力资源管理，比如招募、甄选、培训和报酬雇员等这样一些管理活动，并不仅仅是专业化的人力资源管理人员的事情，而是每一位管理者都必须承担的责任。这种情况在一家典型的小型服务企业中是最明显不过的了，因为在这里，企业的所有者同时也是经营者，往往没有专门的人力资源管理人员可以依赖。然而，他或她的企业是否能够取得成功(更不用说他们的家庭宁静了)却常常取决于他们是否能够有效地处理雇员的招募、雇佣、培训、评价以及报酬等问题。
为了说明和强调一线管理人员在人力资源管理方面所能够起到的作用，我们在本书中将通篇使用一个连续的(“动态发展的”)案例。该案例是基于位于美国东北部的一家公司的真实情况编写的。分布在每一章中的该案例的每一部分都向读者展示了，本案例的主人公—公司的所有者也是经营者詹尼弗·蒙戴兹(Jennifer Mendez)和梅尔·哈德森(Mel Hudson)，将如何动用相应的这一章中所介绍的人力资源管理概念和技巧来面对和解决日常的人力资源问题的。公司以及主要人物的名字这些细节因素对于本案例来说并不重要，因此我们没有采用真实名字，但是关于公司、人员、日期、人力资源及其他方面的问题的描述却是真实。下面是一些有关该公司的背景信息，在你回答以后各章的问题时，这些信息可能是有用的。
动态学习公司：詹尼弗和梅尔于1999年6月从州立大学商学院毕业。他们创建动态学习公司的想法实际上来源于他们在最后一学期所学习的创业课程，当时，教授把全班学生分成很多小组，每个小组分别由2～3人组成，教授要求每个小组“设计一份创建网络公司的商业计划书。”他们共同完成了一个项目设计。
詹尼弗和梅尔所设计的创业计划书就是成立动态学习公司。他们对网站设计的基本设想就是，在网站上悬挂大量以网页、光盘以及课本等形式提供的与企业管理有关的继续教育课程，这些课程所针对的对象是那些“自由学习者”—换句话说，网站针对的是那些希望在家庭舒适的环境中学习商业课程的在职人员。他们的思路是，网站的使用者可以进入这个网站，在上面找到自己感兴趣的课程，然后以一种或几种方式来学课程。其中有些课程是可以通过在网页上以完全互动的方式学习；另外一些课程则可以直接下载到用户的计算机上去学习；还有一些课程(以课本或者光盘为依托的课程)则可以采取订货和送货的形式(在几个主要的大城市)—由独立的承包商通过自行车和摩托车的送货方式递送到客户手中。他们公司的使命是“无论在何时、何地还是何种方式，本公司都会为您提供与工作有关的学习机会。”
在进行调查研究的基础上，他们了解到，像这样的一种与工作有关的学习服务提供市场正在快速扩大。比如，美国公司的培训市场容量高达630亿美元，并且一直以每年10%的速度增长(现在也同样是如此)，但是还没有任何一家公司能够控制2%以上的市场份额。1999年，也就是他们设计商业计划书的那一年，大约有7600万美国成年人在参加至少一项教育活动。有10万多家美国培训和咨询公司在提供研讨会、课堂教学以及其他形式的培训。他们估计，全世界的培训市场规模至少会是美国培训市场的2～3倍。
与此同时，通过互联网进行的类似职业开发活动也越来越多。在他们于1999年设计商业计划书的时候，已经有13%的培训是通过互联网进行的了。而预测的结果是，在此后的3年中，电子学习或者远程学习市场将会以每年90%以上的速度增长。成千上万的在线培训或离线培训公司、大学、协会以及其他培训内容提供商都在试图通过互联网争取自己的目标客户。因此，我们就很容易理解，为什么詹尼弗和梅尔会认为他们正好是在一个正确的时间处在一个正确的位置上了。也许他们真的是这样。
他们的商业计划书总共有大约25页，其中包括财务预测表，这份计划书包括了这样一些常规性的内容：公司概况、公司管理、市场发展趋势和机会、市场竞争状况、营销计划、财务计划以及附录。他们描述了计划书的大纲，其中的具体内容有：“企业”、“场”、“战略”、“竞争”、“价值观”、“收益来源”、“经营理管”以及“财务和资金”。这些内容大部分是进行自我描述的。收益来源说明了公司获得收益的方式(在本案例中，包括在线标题广告和赞助、内容提供商的发布费用以及实际开设的课程收费)。财务和资金部分包括了基本的财务评估以及可能的“退出战略”，具体到本案例中，这些战略包括可能会公开上市、与其他相关网站合并，或者是将网站出售给一个正在把整合专业网站作为自己战略的某个超级门户网站。詹尼弗和梅尔的这份商业计划书以及这门课的成绩都得了A，不仅如此，那些被教授请来帮助对学生的项目报告进行评价的商业人士，在听了他们两人报告之后，还以起立鼓掌的方式来表达他们的赞许。
当他们两人于1999年6月从学校毕业的时候，互联网大潮似乎将会永远持续下去。当时，像他们这样的一些富有创业精神的年轻人创建和出售网站的情况也并不罕见。其中的一些人甚至把他们的网站以几乎上亿美元的价格出售。詹尼弗的父亲在纽约的SoHo地区有一些闲置未用的楼层，于是，詹尼费和梅尔就用他们大约45000美元的积蓄组建了一家公司并开始营业。他们支付定金聘请了一位以独立承包商身份工作的程序员，同时还雇佣了两名雇员—一名网络设计员和一名内容管理员，网络设计员的主要工作是为网站设计图形界面，然后由程序员通过编程来实现这些界面，内容管理员的主要工作是将学习内容提供商所提供的信息录入到网页上。到1999年底，他们还完成了商业计划的升级改版的工作，从而达到了可以将计划书提交给有远见的风险投资家的地步。他们把第1版商业计划书给纽约地区的3位风险家，然后他们就等待结果的出现。
然而在他们等待了很长一段时间之后，却迟迟没有得到3位风险投资家的任何回复，因此，他们又把计划送到了另外5位风险投资家手中。这时已经是2000年的3月了，就在这时，一件富戏剧性的事件发生了：各种互联网以及与互联网有关的网站的股票价格急剧下跌，在某些股票上，一些在1999年2月身价高达10亿美元的企业家，到2000年4月时其财富就只有2000万美元或更少了。“能有2000万美元也不错呀，”梅尔说道，于是，他们就不顾困难继续努力。白天，他们打电话给客户，请求他们把广告刊登在他们的网站上，让内容提供商在网站上挂出他们可以提供的课程，同时还要找人去给在纽约地区的人(无论任何人)递送课本或者光盘教材。
到2000年5月时，他们已经有了大约300个内容提供商通过动态学习公司的网站来提供培训课程和学习内容。在这个夏天，他们从一个风险投资公司那里得到了第一笔正式的小额投资。在这个夏天的大部分时间里，他们都在与这家风险投资公司进行谈判，到2000年11月的时候，双方达成了协议—他们得到了100多万美元的风险投资基金。
在支付了令人瞠目结舌的高达75000美元的法律事务费用后(他们要为自己的公司和风险投资公司支付律师费，从而让律师来审查大量的披露文件以及合同)，他们手头就只剩下了90多万美元的资金。根据商业计划的规定，他们的资金将用于5个主要目标；重新设计和扩大网站；另外再雇佣7位雇员；搬到一个更大的办公地点去；设计和行动一个个人信息管理器(PIM)/日程表，从而使客户和内容提供商能够使用这个软件来交互式地跟踪他们个人的工作日常以及企业的工作日程安排；以及最后一个但并不是最不重要的目标—提升销售额。自此，动态学习公司开始步人正轨，正式运转起来。
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