题目内容
（请给出正确答案）
A.密集型增长战略
B.一体化增长战略
C.多样化增长战略
D.差异性增长战略
E.同心多样化战略
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更多“企业发展新业务的基本战略是（)。 A．密集型增长战略 B．一体化增长战略 C．多样化增长战略 D．差异性增长”相关的问题
A. 同心多元化发展战略
B. 横向多元化发展战略
C. 纵向多元化战略
D. 混合型多元化发展战略
为了实现新业务增长战略，他们决定不再只做普通的照明蜡烛。首先，该公司通过增加蜡烛的花色、品种、规格、型号，向现有市场提供了一系列的蜡烛新产品，让使用蜡烛的人在视觉和嗅觉上都能体会到舒适浪漫的感觉，体验一种新的生活方式。其次，该公司把原来只在城市市场销售的蜡烛产品扩大到农村市场并且在国外也增设了很多商业网点，建设了很多新的分销渠道，通过加强广告促销等措施，在这些新市场上扩大了蜡烛产品的销售份额。再次，该公司通过大幅度的改进广告、宣传和推销手段，在原有市场增设了许多商业网点，借助新铺设的渠道将新研发的产品送达到原有市场并通过一系列的销售促进手段，在原有市场上扩大了本公司现有蜡烛产品的销售。使本公司的蜡烛销售量翻了一番。
2012年该公司又通过进一步的市场细分，专门针对成年男性消费者推出了香薰蜡烛限量版，并且选择在父亲节前期进行大量宣传，使得蜡烛市场的男性消费者比例不断攀升。除此之外，该公司还专门针对海外消费者的特点设计并开发了一系列新产品。
后来，YJ公司发现高端产品的市场竞争者较弱，但市场需求增长很快。同时，公司的经营状况逐渐好转，有了更多的资金积累。为了改变消费者对“低端产品”的认识，树立高端品牌形象，该公司又推出具有香薰疗法的高端蜡烛产品，命名为A系列，并把该系列产品明确定位于高端蜡烛消费市场。从而填补了该公司没有高端蜡烛产品的空白，并且取得了令人欣喜的销售业绩。
截止到2012年底，YJ公司的新业务得到了长足的发展。销售额不断大幅度增长，成为蜡烛生产领域的一面旗帜，令业界刮目相看。
请根据上述资料回答以下问题：
(1)结合案列分析YJ公司具体使用了密集增长战略中的哪几种方法？
(2)YJ公司采取了何种产品延伸策略？简要说明该公司采用该策略的理由。
(3)YJ公司使用哪些变量进行市场细分？
中央钢制门业公司(Central Steel Door corp)已经有大约20年的成功经营历史，该公司主要销售一种钢制的工业用门以及这种门所需要的零部件和配套装置。该公司目前的业务主要集中在美国和加拿大，其业务是逐渐从纽约地区向外扩展的，首先是发展到了新英格兰，然后又扩展到了大西洋沿岸，最后沿大西洋穿过美国的中西部和西部，一直进入加拿大。公司所采取的基本扩张战略一直都是相同的：选择一个合适的地区，设立一个营销中心；然后雇佣一位当地的销售经理，然后让这位地区销售经理来帮助公司为这一分销机构配备人员以及聘请一些当地的销售代表。
但令人遗憾的是，公司所采取的这种传统的招募和雇佣销售人员的做法，却无法成功地向海外延伸。随着新的欧洲货币的诞生，中央钢制门业公司总裁麦尔·费雪尔(Mel Fisher)决定将公司的业务向海外拓展，进入欧洲市场。但是，公司的海外拓展进程却非常不顺利。他以在《国际先驱论坛报》(International Herald Tribune)上刊登招聘广告的形式，连续花了3周的时间来试图找到一位销售经理—这份报纸的很多读者都是欧洲的商业人士或者是在欧洲生活和工作的美国公司的外派人员。之外，招聘广告还在这份报纸所主办的网站上刊登了大约一个月时间。然而，尽管如此，费雪尔先生至今仍然只收到5份求职简历。而在这5份简历中，只有1份求职者似乎还可以，另外4份求职简历则都是来自费雪尔先生称为“游魂”的人—这些人似乎把一生中的大部分时间都花在了从一个国家以到另一个国家的无休止旅行之中，他们偶尔需要停下来在路边的咖啡店里享受咖啡的味道。当费雪尔问他们最近3年在做什么事情的时候，其中一个人告诉费雪尔，他在“走路”。
费雪尔的国际人力资源管理活动在其他方面也同样遇到了问题。他把2位美国的销售经理派往欧洲，让他们临时主持欧洲机构的运营工作，但他却忽略了应当为外派管理人员制定一项整体性的薪酬计划，以使他的雇员能够负担在德国和比利时生活时相对较高的生活费用。结果，其中一个人在形势比较好的时候工作了半年就离开了公司。而更让费雪尔先生感到吃惊的是，他收到了比利时政府的通知，告诉他说他的一位销售经理欠了几千美元的地方税。这2位经理雇佣了大约10位当地的雇员来到这2个营销中心来工作。但是，由于没有全职的欧洲当地销售经理，公司的销售水平始终令人失望，因此，费雪尔先生决定解雇在这2个营销中心工作的大约一半左右的雇员。然而，事情却没有这么简单，费雪尔先生突然接到了他派往德国的临时销售经理打来的紧急电话，这位经理在电话中说：“我刚刚被告知，所有的雇员都必须有书面的雇佣合同，而且无论在何种情况下，如果我们没有提前1年通知雇员，我们不能解雇任何人。这里的地方政府已经插手这件事情了。老板，我想我们有麻烦了”。
[问题]
A. 企业能够实现资源优化配置，将有限的人力、财力集中于核心业务，进行重点研究，发展基本技术，开发出新产品参与世界竞争
B. 专业的第三方物流提供者利用的专业优势，尽管提高各环节能力的利用率而提供了成本，但企业能从专业化服务中获益
C. 第三方物流提供者与顾客，不是竞争对手，而是战略伙伴，但选择第三方物流企业不利于树立自己的品牌形象
D. 第三方物流企业是面向社会众多企业提供物流服务，因此可能会降低企业经营效率
兖州煤业股份有限公司是国有特大型企业集刚兖矿集团有限公司的控股上市公司，主要从事煤炭生产、洗选和加工、煤炭销售以及铁路运输业务，年煤炭生产能力在4000万吨左右，销售收入达180亿元左右。在生产经营活动中，每年消耗的材料、设备和备品备件达15亿元左右，常年使用的物资品种达4万多个，有上千家供应商为公司供应物资。因此，如何管理好供应商，对企业成本和效益、安全与发展有着重要的影响。
一、对供应商的评价和认证
对供应商的评价和认证是采购流程中最具战略意义的采购活动之一，对提高采购绩效意义重大。兖州煤业历来重视供应商管理工作，一直实行动态管理，过程优化，优胜劣汰的管理方法，每年进行一次供应商的认证和评价工作，对符合条件的供应商作为合格供方，否则进行淘汰，取消供应资格。对符合条件要求加入的新供应商实行准入制度，根据需要按程序审批。
兖州煤业在对供应商的评价过程巾，主要参考六项指标：即供应商资质、产品质量、交付能力、服务水平、管理水平和成本。供应商资质是一个基本和前提，它包括营业执照、税务登记、机构代码、银行资质等情况，这是供应商开展经营活动的必备条件。产品质量是评价供应商产品满足企业功能性需要的能力。它一直是对供应商管理的一个关键问题。评价产品质量主要用具体指标来考核，如供应商产品满足公司规格要求的程度、合格率、各种证件资料、退货率、废品率及质量认证体系等。
兖州煤业作为煤炭企业，对产品的安全性能要求较高，凡井下生产所需的产品必须具备“三证一标志”，(《防爆合格证》、《生产许可证》、《产品合格证》和MA标志)才能作为合格产品，凡具有安全隐患的产品禁止进入矿区。
交付能力是指供应商满足需要的程度。供应商交付的及时性和准确性是评价其能力的一个比较权威的标准，它主要包括准时制供货、缩短提前期、提供长期供应保证等，同时还考虑订货批量要求、地理位置、产品生命周期、物流能力、库存能力、生产能力等。煤炭生产使用的设备配件等机电产品都具有较高的技术含量，需要供应商较高的服务。因此，获得什么样的潜在服务是采购活动重点要考虑的问题，也是反映供应商服务水平的重要指标。供应商的服务水平主要体现在响应速度、技术支持与培训、维护和维修水平等方面，主要看供应商24小时电话服务、问题的反馈速度、是否提供产品的使用方法培训、售后技术支持和维修人员的到位时间及维修成本等因素。同时，还要考虑供应商的管理能力，因为管理决定了经营活动并影响供应商未来的竞争力，供应商管理应重点考虑企业规模、信誉、经营策略、管理团队、企业文化、信息化水平及员工素质等。
产品质量、交付能力、服务水平和管理是评价供应商的最基本因素，还有一个关键的因素是成本。供应商能否使公司获得一个理想的采购成本是衡量的关键，尤其是价格竞争十分激烈时，成本就显得特别重要。评价供应商成本主要看交付价格和所有权总成本。交付价格是指产品在质量有保障、其他条件满足的情况下价格最有优势。所有权总成本包括所有的与采购活动相关成本，包括采购价格、订单跟踪．催货、运输、检测、返工、存储、废物处置、保修、服务、停工损失、产品退回等造成的费用。对于煤炭企业使用的成套设备等，有后续成本的采购项目比较适合所有权总成本评估。
二、供应商的合作技巧
按照供应商评价的六项指标，兖州煤业股份有限公司存每年进行一次评估的基础上，合理优化，明确分类，便于存采购活动中，因人制宜，区别对待，实现效率和效益的最大化。目前，兖州煤业股份有限公司将所有供应商分为战略性供应商、竞争性供应商(普通供应商)、技术性供应商、待选供应商及淘汰供应商五大类。
战略性供应商有很大一部分是资源型、紧缺型和市场变化较大的企业，其产品质量可靠、信誉好，甚至供不应求，其产品对公司生产经营的制约性很大，采购方没有主动权。因此，和他们建立长期合作伙伴关系是企业生产发展的保障。竞争性和普通供应商数量较大，他们经常是交叉的，其产品多数是社会长线物资，属于买方市场，竞争比较激烈，采购方有比较大的主动权。技术性供应商是指其产品技术含量较高、通用性较差、市场竞争不很充分的供应商。待选供应商是根据生产形势对物料需求的变化，或者新产品、新技术的推广，或者产业政策变化推出的替代或更新产品，或者在现有供应商无法满足供应的情况下，为了保证生产需要，按照一定程序增加的那些符合条件的供应商。淘汰供应商主要是因为其产品质量、服务或其他原因未能满足公司要求，有的甚至为企业造成损失或影响的。
2003年，煤业公司供应体制改革，实行“三集中、五统一”的物流一体化管理体系，结合ERP系统上线，对供应商进行了首次评估认证和系统优化，大力淘汰经营性供应商，一次性淘汰70%，使原有的3276家供应商数量优化为972家。这样便于企业合理确定供应商类别及地位，使供应商结构得到优化，为开展供应商动态管理提供基础。
在市场采购活动中，兖州煤业股份有限公司结合不同供应商的特点，坚持因人制宜，区别对待，采取不同的工作措施，开展比价采购“阳光工程”，规范采购行为，对采购计划、渠道、价格、合同、考核等全过程规范程序，落实责任，互相监督，努力降低采购成本，提高经济效益。
一是对战略性供应商建立战略联盟，形成供应链关系，实行供应互保，达成保证供应和享受优惠价格的共识，并定期交流沟通，经常走访客户，了解信息，把握市场动态，对需求物资及时作出反应。这样不但做到了货找源头，直达供货，减少了中间环节，而且保证了物料质量。2007年，公司采购额为23.3亿元，其中战略性供应商采购8亿多元，占总额的30%。这类供应商主要集中在钢材、木材、水泥、胶带等大宗材料和主要设备上，如济钢石横钢厂采购7940万元，全年78%的物资实现了从生产厂家直接采购。
二是对竞争性供应商采取招标议标，比价采购。对于小批量、多频率使用的物资，利用批量和买方市场的优势，集中批量进行比价和招议标。并严格规范比价和议标程序，按照公开、公平、公正的原则，组织尽可能多的供应商参与竞标，避免暗箱操作，使发布公告、投标、开标、评标和授标的工作程序规范、完整。与此同时，改变了设备、配件分别招标的办法，实行关联搭配，捆绑议标，让相关业务科室合作采购，从而减少招标次数，提高单次订货金额，获得更大的价格空间。近年来，每年通过比价采购节约资金都在3000万元左右。
三是对普通供应商实行超市采购，二次比价。兖州煤业股份有限公司借鉴商业超市经营模式，在矿井生产一线建设了“物资井口超市”，将阀门、开关、工具等零星使用、多频率使用的小型物资及二三类物资、工矿配件等物资置于其中，让使用单位在超市内自主选择，形成第二次比价。为保证超市规范运作，制定了科学合理的运作流程，细致规定了供应商选择、进货验收、补货、退货等环节的操作规范。目前兖州煤业股份有限公司已开办了6处井口物资超市，品种多达22529个，年经营额达20505万元。
四是对技术性供应商实行供需见面，公开竞标。因国家专控、技术专利、单一来源等原因不具备比价条件的，在确保产品质量前提下，实行一批一议、专家评定、现场报价、面对面谈判、当场确定供货商的全过程公开议标方式，增加议标透明度。
结合案例，请回答以下问题：
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