7-11便利店在日本的发展采取的是区域性集中布局战略。

便利连锁业品牌——7-11（Seven-Eleven） 7-11（Seven-Eleven）原本是美国便利店连锁品牌，日本伊藤洋华堂通过特许经营的方式引入日本后仅用了16年便超越了其美国老大哥并完成了收购，实现了反客为主的蜕变。此后7-11继续在便利连锁市场书写着商业神话：在全球拥有35，000家门店，规模迅猛扩大的同时经营效率不降反升，每平方米销售额为便利连锁业最高。 一、快速的顾客需求反应能力 7-11在设计供应链时，针对的不是快速送货或低成本的运送方式，而是能快速地应对市场（顾客）需求的变化。 早在Internet时代来临之前，7-11已经开始使用卫星和ISDN网络来搜集顾客需求信息。总部每天对所有商店的销售资料收集3次，并在20分钟内就完成对资料的分析。了解客户需求的速度大大提升，并且能够及时探测到顾客偏好的改变，快速的供应链反应帮助7-11即时调整产品销售价格、优化产品配置、改进产品以及进行促销活动。门店经理也能够即时分析库存商品的销售趋势及库存水平，以便及时订货以满足顾客的需求。 二、高效的共同配送体系 7-11物流系统效率之高，堪称传奇。1995年阪神大地震，救援卡车还在以二英里的时速在高速公路上行驶时，7-11已经动用7架直升机、125辆机车送出64,000个饭团到神户，而这时距离大地震发生还不到六个小时，这为7-11赢得了众多的赞誉。 7-11创造了以配送中心为枢纽的共同配送解决方案；改变了批发商只能代理一家特定制造商产品的做法，授权批发商负责经营其所在区域各制造商的产品，并将商品运输到区域配送中心。虽然配送中心在7-11的供应链中处于核心位置，但它并没有投资建设，而是与批发商和制造商签订协议，由他们对各自所在地区内的闲置土地或运转效率低的设施投资建立配送中心，并由参加投资的公司共同经营的，因此这种做法被称为“共同配送”。 7-11和参与共同经营的批发商和制造商密切协作，以先进的信息技术为基础构建起整个配送网络。通过这种方法7-11既无需承担沉重的投资负担，又为门店商品的配送建立了一个非常高效的物流系统。 三、刚柔并济的供应链协调机制 7-11供应链协作的基本原则是使自身的利益与合作伙伴之间的利益相协调，以达到共存双赢的目的。7-11对合作伙伴实行的是“胡萝卜加大棒”的政策，同时运用激励和惩罚机制来协调与合作者的关系。 所谓激励是指合作者如果能够让7-11成功，那么它也能够分享到足够的利润。而惩罚机制是指当合作者犯了错误，如不能将货物及时配送时，则要支付罚金。这听起来似乎很苛刻，但7-11通过信任它的合作伙伴获得了成功。举例来说，如果卡车晚点超过30分钟，承运人必须支付与产品运送到商店毛利润相等的罚金。但是，当承运人将产品配送到商店后，没有人会检验卡车的货物，因此司机不必在卸货之后等待，这就使承运人能够获得时间和金钱的节约。 当供应链成员之间有不一致意见的时候，7-11总是非常有耐心地与合作伙伴进行开诚布公的协商，而不是采用简单粗暴的态度。例如，7-11为了降低鲜奶的配送成本，曾要求鲜奶供应商共用一家公司的冷藏车进行共同配送计划。但是，这项建议遭到了各鲜奶供应商的强烈反对，他们提出了品质最为重要的产品，不能够与其他公司的产品一同进行配送。7-11没有将自己的意愿强加于供应商，而是向这些鲜奶供应商耐心解释降低其成本的效果，通过协商的方式慢慢让他们加入这项合作中来。 四、独树一帜的“温度”供应链 在7-11销售的产品中食品的比重高达74.8%，要保持食品的新鲜必须严格对配送温度进行严格控制。7-11在经营过程中不断总结经验，形成了独特的温度供应链系统，并提出了“速递新鲜生活”的口号。不同类型的食品对温度的要求各不相同，尤其是暖温型和冷藏型食品的配送。 为了加快冷藏食品的配送速度，保持冷藏商品的新鲜度，这类产品的订货由门店直接向供应商发出订货信息，由供应商根据订货信息直接安排生产，并将货物与送货单据送至配送中心，接着由配送中心按照不同门店的订货需求配送至门店。此外，7-11专门设计了两仓式的货车。这种货车一个仓中温度的变化不会影响另一个仓，需冷藏的食品始终能够保持低温。 结合以上案例分析： （1）7-11起源于美国，却在日本取得发展和成功。你认为日本7-11成功的原因包括哪些方面，主要原因是？ （2）7-11设计的供应链管理系统的特点是什么？有哪些优点？ （3）在国内也有此类的便利店（如可的、快客等）。请比较分析国内便利店与日本7-11。你认为目前阻碍国内便利店发展的主要原因是？

在日本，零售业是建立先进物流系统的行业之一。便利店作为一种新的零售业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。

日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7-11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7-11作为下属公司成立于1973年。日本7-11把各单体商店按7-11的统一模式管理。自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7-11的指导原则改建为7-11门店，日本7-11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。7-11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。现在，7-11全日本有4000多家商店，全球业务遍及四大洲二十多个国家及地区，共设立32000多个零售点，每日为接近3000万的顾客服务，稳踞全球最大连锁便利店的宝座，被公认为世界便利店的楷模。

便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。

典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。

JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效地收集商品的技术。这有赖于一个非常先进的物流系统支持。

为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。配送中心在其中起着桥梁作用。为了保证有效率地供应商品，日本7-11不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了配送系统的低效率。日本7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-11通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而日本7-11本身并没在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本7-11的指导下进行管理。通过这种协议，日本7-11无须承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本7-11合作，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资；作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。

日本7-11重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的连锁门店。从给便利店送货的卡车数量下降上可以体现出物流系统的先进程度。如果是在十几年前，每天为便利店送货的卡车就有70辆，现在只有12辆左右。显然，这来自新的配送中心的有效率的作业管理。

问题：

此题为判断题(对，错)。

A．丽岛实业与某银行结成战略联盟。对消费满3000元的顾客派发礼券，可于下次用餐时免费获得一碗鱼翅。这种策略属于发展战略中的密集型战略，具体类型是市场渗透战略。

B．丽岛实业的酒楼营业区域从中央商业区及富裕住宅区扩大到各大型中产阶层住宅区，并采用不同的名称，如彩云楼、九月花、金月居等。这种策略属于发展战略中的密集型战略，具体类型是市场开发战略。

C．蔡家伦招聘了一批有相关经验的员工，以不同名称开设了京菜、川菜、上海菜等不同地方风格的酒楼，而且还将荣系拓展到日本菜、韩国菜、越南菜等外国特色餐饮。涉及新产品和新市场，这种策略属于发展战略中的多元化战略，具体类型是相关多元化战略。

D．在最高档次的商业和办公大楼内开设多家新的“朝九晚五”高档快餐店，装修高档豪华，主要面向高薪白领阶层，销售高质量快餐菜式和健康食品。这种策略属于发展战略中的多元化战略，具体类型是同心多元化战略。

E．各酒楼在不同月份推出广东不同地区的传统粤菜专题系列。各酒搂还按季节和传统节日推出丽岛品牌的粽子、月饼、年糕等，并销售各种调料，供顾客购买回家食用等。这种策略属于发展战略中的密集型战略，具体类型是产品开发战略。

某超市配送中心条码解决方案某超市股份有限公司是当前国内连锁零售业的领军企业，总部设在上海，连锁门店已经扩张到全国各个区域。某超市现有便利店、标准门店、大卖场三种业态的门店1000多家，多种资产结构（自营、加盟、合资合作）并存。建有两个常温配送中心和1个生鲜配送中心。近年来，面对国际连锁商业巨头大举进入中国市场抢滩，该公司面向全国"跳跃式"地布点，规模扩张明显提速。目前，这家公司已发展到1900家门店，2002年平均每天开出2.5家网点，2002年1-11月，销售额同比增长27.84%，利润总额同比增长55.7%。如今，在外资商业、民营商业日益崛起，各种商业业态竞争更加激烈的情况下，国有控股的该公司力克群雄，1999年和2000年的销售额连续两年位列中国零售业榜首；2001年，销售规模再次刷新，突破140亿元。该公司积极与国际企业开展合作，巧借外力运作资本，先后吸纳上实资产经营有限公司、日本三菱商事株式会社等公司入股，将国有独资公司改制为"内外联"控股的上海某超市有限公司，引进资金8000多万元；以合资方式开拓市郊及外省市市场，吸收跨地区、跨所有制的社会资本5500多万元。资本"瓶颈"一旦打开，该公司如虎添翼，相继收购百家便利、东方超值、南京长江超市、苏州百汇、杭州金龙万家福等众多连锁企业，参与药品零售、食品加工等相关业态，又吸纳社会资本1.2亿元，该公司有了突飞猛进的发展。一、企业对信息化的需求随着企业资本"瓶颈"的打开，该公司的扩张速度日益加快。1996年后，该公司以平均每两天新开1家门店的速度发展，到2001年年底，门店规模已达1225家，为全国之最，网络覆盖面上升到10个省80多个城市，整体效益可观。但是由于该公司规模扩张的提速，在传统管理模式上很快暴露出不少深层次的矛盾和问题，首当其冲的就是传统的物流已经不能保证公司庞大的便利店销售网络中商品的顺畅流通。建立现代化物流系统，降低物流成本成为该公司便利店在竞争中掌握先机的关键。该公司成立之初，就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。但是与国际商业巨头相比，形似而神不似。比如，从门店订货到总部配送完全靠手工操作，手续相当繁复，效率低下。有位门店店长说，下大雨时雨伞卖得断档，当及时发出订货单后，雨伞根本不会在半天内送到，伞到了，雨早停了。放眼世界，沃尔玛等世界商业巨头已开始用卫星传输信息，跨国商品的调配就像在本地一样迅捷。面对如此巨大的差异，该公司的企业决策层决定推进信息化项目，融入现代商业新的革命浪潮。该公司结合国际的先进实施经验，充分考虑集团的实际情况，因地制宜，为便利店"量体裁衣"，设计了一套完整的解决方案，即利用现有的建筑物改建成物流中心，采用仓库管理系统实现整个配送中心的全计算机控制和管理，而在具体操作中实现半自动化，以货架形式来保管，以上海先达条码技术有限公司提供的无线数据终端进行实时物流操作，以自动化流水线来输送，以数字拣选系统来拣选。另外，在设备的选择方面也采取进口货与国产货合理搭配。这个方案既导入了先进的物流理念，提升了物流管理水平，又兼顾了该公司便利店配送商品价值低、物流中心投资额有限的实际情况。在整个方案设计里，不求一步到位，不求设备的先进性，而是力求使合理的投入得到较高的回报。二、配送中心应用信息化项目的作业流程1．进货入库进货后，立即由WMS进行登记处理，生成入库指示单，同时发出是否能入库的指示。如果仓库容量已满，无法入库时，系统将发出向附近仓库入库的指示。接到系统发出的入库指示后，工作人员将货物堆放在空托盘上，并用手持终端对该托盘的号码及进货品种、数量、保质期等数据进行进货登记输入。在入库登记处理后，工作人员用手动叉车将货物搬运至入库品运载装置处。按下入库开始按钮，入库运载装置开始上升，将货物送上入库输送带。在货物传输过程中系统将对货物进行称重和检测，如不符合要求（如超重、超长、超宽等），系统将指示其退出；符合要求的货物，方可输送至运载升降机。根据输送带侧面安装的条码阅读器，对托盘条码确认，计算机将对托盘货物的保管和输送目的地发出指示。当接到向第一层搬送指示的托盘在经过升降机平台时，不再需要上下搬运，将直接从当前位置经过一层的入库输送带自动分配到一层入库区等待入库。接到向二层至四层搬送指示的托盘，将由托盘升降机自动传输到所需楼层。当升降机到达指定楼层后，由各层的入库输送带自动搬运货物到入库区。货物在下平台前，根据入库输送带侧面设置的条码阅读器，将托盘号码输入计算机，并根据该托盘情况，对照货位情况，发出入库指示，然后由叉车从输送带上取下托盘。叉车作业者根据手持终端指示的货位号将托盘入库，经确认后，在库货位数将进行更新。2．商品拣选当根据订单进行配货时，仓库管理系统（WMS）会发出出库指示，各层平台上设置的激光打印机根据指示打印出货单。在出库单上，货物根据拣选路径依次打印。此时，系统中的商店号码显示器显示出需要配送的商店号码，数据显示器显示出需要拣选的数量，同时工作人员在空笼车上的塑料袋里插好出库单，在黑板上写上楼层号和商店号，并将空笼车送到仓库。做好以上准备后，方可进行商品拣选工作。工作人员在确认笼车在黑板上记载的商店号码与商店号码显示器显示的相一致后，开始进行拣选工作。根据货位上数码显示器显示拣选的数量，依次进行拣选。数码显示器配备的指示灯可以显示三种不同颜色，分别对应箱、包、件三种不同的拣选单位，以满足各种拣选需求。当拣选作业结束后，按"完了"按钮。各平台仓库分成17个拣选区域，区域内拣选结束后，区域拣选"完了"指示灯会自动闪亮，工作人员再按下区域拣选"完了"按钮，便可继续进行下一个区域的拣选工作。当各个区域内所有拣选处理结束后，系统将自动显示出下一个商店的拣选数据。3．笼车出库当全部区域拣选结束后，装有商品的笼车由笼车升降机送至一层。工作人员将不同商店分散在多台笼车上的商品归总分类，附上交货单，依照送货平台上显示器显示的商店号码将笼车送到等待中对应的运输车辆上。计算机配车系统将根据门店远近，合理安排配车路线。4．托盘回收出货完成后，工作人员将空托盘堆放在各层的空托盘平台返回输送带上，然后由垂直升降机将空托盘传送至第一层，并由第一层进货区域的空托盘自动收集机收集起来，随后送到进货区域的平台上堆放整齐。三、信息化项目的实施为企业带来了很大的生产效率和经济效益该公司充分运用信息化技术在上海建成了第一个大型智能化物流配送中心，第一个现代化生鲜加工配送中心，一上就是两个，总面积达56713m2，条码、扫描仪、铲车、计算机房、门店的计算机……组成了现代化信息物流系统，在具体的实际运作中收到了良好的经济效益和社会效益。例如，百货类配送，从门店发出要货指令到配货作业完毕，以前要4h以上，现在只要40min。生鲜类配送更加讲究效率，门店从网上发出要货指令后，配送中心会根据每个门店的要货时间和地点远近，自动安排生产次序，自动加工，自动包装。以一盒肉糜为例，从原料投入到包装完毕，整个过程不超过20min。据了解，该公司目前的配送费率比海尔还低2.5个百分点。原来为集团便利门店配送的配送中心，场地狭小，科技含量低，人力资源浪费。每天的拆零商品在1万箱左右，单店商品拆零配置时间约需4min，人工分拣的拆零差错率达0.6%，

此题为判断题(对，错)。

A、区域性集中布局战略

B、物流配送辐射范围内的推进战略

C、弱竞争市场先布局战略

D、跳跃式布局战略