作为现代生产与运作管理的特征之一，生产与运作管理的范围更宽了，其原因是什么？

A. 战略决策

B. 系统设计决策

C. 日常运行决策

D. 年初总体运行决策

强森在一家中型企业担任经理一职。他最近想要购买一台新的个人电脑，但他很忙，所以决定到网上找找看。他一开始先造访了自己最喜爱的网站之一：科技信息网。这个网站在与科技相关的项目上可以为强森提供许多专业的建议，在个人电脑这一类，网站最终向他推荐了戴尔、东芝和康柏这三家品牌。

于是，强森接下来首先造访了戴尔的网站。他一方面想要配有平面显示器和重复读写式光驱的电脑，另一方面又想把价钱尽量压低。于是，他用戴尔的规格设定精灵选择了自己想要的东西，结果价钱低于2000美元，若加上运费和税金则是2175美元。

接着，他又来到了康柏的网站。强森惊讶地发现，这里看起来跟戴尔几乎一摸一样——同样的明细表、同样增加配备的价格、同样的目录，甚至连辅助键都一样(这与他在6个月前见到的截然不同)。他设定好想要的配置，整个流程还算顺畅，可事后的金额却比戴尔贵了200美元。

然后，他又继续造访了东芝的网站。本以为会获得类似的经验，但事实却出乎其意料。东芝的网站让人无从着手，而且该网站也无法自行设定想要的计算机，甚至无法直接销售给他。因此，强森很快离开了。

“除了品牌声誉外，我要的是可以自行设定自己需要的产品。”于是，强森最后又回到了戴尔的网站。

就一个个人电脑营销企业的经营策略而言，从上面这个实例，我们可以得到什么启示？

1．强大的物流配送

毫无疑问，任何创新都可以在短短几个月内被他人抄袭。然而其背后的顾客服务层面是很难被模仿的。因为具有供应网的管理专业知识，使得戴尔提供高品质产晶的速度比竞争对手更快，而且更便宜。

戴尔公司作为一家电脑直销企业，它能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，可以说它强大的物流配送起了决定性的作用。

而如果我们深入探讨一下其实质将不难发现，从现代管理学意义上讲，戴尔的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整，是戴尔供应链的成功关键。”这位经理一语道破天机。

仔细分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以清楚地观察到戴尔特色供应链的脉络。一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面地接触，和顾客建立起良好的沟通种服务支持渠道；另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。

与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了订单信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)。另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整的链条。

戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。它每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域来，这里摆满了各种各样的零件，有不同规格的，每一个机器上面就是一种要求规格，跟其他的要求可能完全不一样，而每一个批量就是一台，它可能跟前一台或后一台都不一样。这就是戴尔供应链的最大特色，是戴尔电脑的特制化程度里面最与众不同的地方。

事实上，戴尔的供应链系统早巳打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。萨克斯先生谈到：“由于戴尔的直接经营模式，我们可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后，生产的其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。”

戴尔公司分管供应链管理工作的全球副总裁迪克L·亨特在接受采访的时候说，一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%。“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。”迪克L·亨特说道。

“更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。”里克透露，“这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人们和媒体忽略掉的。”迪克L·亨特甚至宣布，持续供应链的动态供需平衡是他人生的主要目标。

在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司敏锐地捕捉到了互联网对供应链和物流将带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在valuechain．dell．com网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置，并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。

2．网络的力量

曾有报道这样评价戴尔的这一创举：“戴尔公司在电子商务领域的成功实践使‘直接经营’插上了腾飞的翅膀，极大地增强了其产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。”

显然，这样的评价并不是任何一个厂商可以轻松得到的，戴尔付出了很多。

因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞地收集上来的不准确信息完全不同——这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。所有交易数据都在因特网上不断往返，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统、用于自动发出补充供货请求的数据。“这实际上跟微积分中不断细分的道理是一样的。”里克说，“调整的次数越多，戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最低库存。”

当然，这一切的顺利进行也离不开戴尔公司一些灵巧的市场技巧。要解决供应问题，戴尔会向长期合作供应商确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，就转而与后备供应商商量——所有这一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，反向影响市场。这些手段包括：对于某种需求正旺的物件，它们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器。这样，大量需求将会发生相应变动。

尼达姆(Needham)的一位分析师查尔斯·沃尔夫(Charles Wolf)在一次评论中曾谈道：“戴尔的竞争对手可以逃跑，但无处藏身。”事实确实如此。尽管整个PC行业在近两年来不断下滑，但戴尔凭借成本控制以及质量过硬的优势，逐步取代惠普成为PC市场的领头羊，且连续10年保持盈利。

思考与分析：

1993年，摩托罗拉公司通过对其120000名员工的个人工作绩效进行评估，大大优化和简化了业务流程，节约了15亿美元的成本。与1986年相比，即便是在员工数量不断增加的情况下，摩托罗拉公司的员工平均生产率也增加了126个百分点。

许多摩托罗拉的生产厂都达到了很高的质量水平，它们已经停止了百万分之一的瑕疵标准，而取而代之的是十亿分之一的瑕疵标准。该公司的目标为，每2年使瑕疵率下降到原来的1/10，同时缩短生产周期，使工艺流程的速度每5年提高10倍。

最近普朗泰西工厂的杰德生产线可以在2小时内为特殊的客户提供特殊的无线电设备(有超过500种选择的机型)。它们已不再依赖市场预测和配套厂。一旦无线电设备进入U字型的流水装配线，托盘就会向制造机器人发出二进制的指令代码；而负责监控的员工则随机地巡查这个过程。摩托罗拉现在对其马来西亚的双向无线电工厂进行改造，同时也在改造其在爱尔兰的其他主要工厂，以使它们成为普朗泰西工厂“聚焦柔性的工厂”的克隆。

作为质量控制的一部分，摩托罗拉赋予“团队精神”新的含义，在其伊利诺依州阿林顿海斯的便携式电话生产厂，自我管理的团队可自行雇用或解聘团队成员，参与选择自己的主管以及安排自己的工作。1993年，该厂1003名员工加入了超过168个自我管理的团队，为企业提高质量、降低成本以及缩短生产周期作出了贡献。

思考与分析：

分析摩托罗拉公司是凭借怎样的运营能力在市场中获得竞争优势的。

简述影响生产流程设计的主要因素。