戴尔公司的成功，主要一个原因是绕过了中间商，而采取了直销的模式。

“在戴尔，它的每一个产品都是有订单的，它通过成熟网络，每20秒就整合一次订单，”海尔集团CEO张瑞敏评价说。所有客户要通过订单提前确定，随后由戴尔的生产线装配。国内的联想等对手不是这样，它的许多产品是先要生产出来，并通过经销渠道销售出去。这可能面临经销商卖不出去的风险。按单生产不仅意味着经营中减少资金占用的风险，还意味着减少戴尔对PC行业巨大降价风险的回避。按单生产的精髓在于速度，优势体现在库存成本低，甚至是无库存。特别是在计算机行业，由于产品更新迅速、价格波动频繁，这使戴尔的按单生产优势体现得淋漓尽致。很多企业的问题是订单缺乏或难以获取订单，生产线大量闲置。相反，有些企业没有强有力的配送和订单整合能力，即使获取订单，也难以尽快满足客户需求。很多公司提出按单生产的方案，它的问题是在实际上却很难落实，主要是需求和供给难以平衡起来，特别是凝聚需求、获取订单的能力跟不上。

直线模式是根据客户的具体需求而不是根据市场的预测制订生产计划的。直线模式并不等于直销，直线模式的核心在于直销背后的一系列包括采购、生产、配送等环节在内的快速反应，利用一切先进的通信方法和自己的客户保持联系，了解每一个客户的独特需求，细分产品。许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到订单前早已经生产好了产品，等着客户来购买，这样很容易造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解客户的需求，然后再生产。

在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理(Supply Chain Management，SCM)，它能在收到客户个人化需求的订单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。整条供应链管理的关键：一是客户服务，二是物料配送。戴尔充分利用了互联网和电子商务，通过互联网能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的订单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的订单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。通过电子商务，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子订单以后，公司的配置中心会把整张订单分解成一张张的零件采购订单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到订单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。

请结合案例回答以下问题：

巨人公司是一家比较成功的出版商，并通过其直销店出售其科学普及读物和小说类读物，占有较大的市场份额，2005年巨人己有400万多消费者，年销估额为7000多万元。

在电子商务迅速发展的情况下，出现了当当网、卓越网等网络书店和书生网等数字内容网对巨人的冲击。巨人发现年轻的读者更倾向于网络购买图书，或者直接网上阅读，巨人原有的读者群正在缩小。2006年，巨人虽然维持在7000万元左右的销售水平，但盈利变得困难了。

为了适应新的竞争环境，巨人在保留传统业务的同时，有意进军电子商务。2007年初，巨人拟采取的电子商务战略，一是自营网络书店，销售自己出版的书籍，同时也销其他出版商的同类出版物;二是出版销售电子读物。公司拥有自己出版物的知识产权，生产、销售数字化的电子读物方便读者下载。

巨人管理层内部对这一战略转型持有不同看法。有人担心数字化版本下载后，可能遭到非法机制，广泛传播，进而大大地冲击实体图书的销量。有人担心网上书店与巨人直销店会发生“渠道冲突”也有人认为巨人向电子商务转型是必然的，但如何保障转型后的持续竞争力应成为战略重点。部分管理人员坚持认为网上销售虽然会影响直销店的销佐，可是全公司的图书销量会明显提高。公司原来就有自己的内部网，最近招聘了一批网络编辑和策划人员，人力、物力己经有所准备。

根据上述材料，回答下列问题：

(1)推动巨人公司电子商务战略选择的外部环境因素有哪些?

(2)巨人公司应如何判断实施电子商务战略的时机是否成熟?

(3)实施电子商务战略在产品线和渠道两个方面如何拓展巨人的业务?

A、E-BAY网上销售

B、在线游戏

C、新浪的广告

D、戴尔网上直销