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提问人：网友15***596
发布时间：2022-01-06
[主观题]
可口可乐公司在世界各国都有其生产和经营可口可乐的子公司，从分工和组织结构看这是()类型的国际企业。
可口可乐公司在世界各国都有其生产和经营可口可乐的子公司，从分工和组织结构看这是（)类型的国际企业。
A.垂直型
B.水平型
C.混合型
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第1题
案例分析 60 年代,布朗公司曾经几乎被公认为惟一的生产专业机械工具的工厂, 80 年代占据了世界工
业市场的大部分份额。在 1980 年发生了变化。日本的一些电子工业公司开始占领布朗公司的市场份额,后来逐渐发展到几乎占有布朗公司的世界专业工具的 20% 的市场份额。 1990 年前后,布朗公司在六大洲的 13 个国家（）中开设了 25 个公司,除了在马里兰的总指挥部以外,还有十三个生产区域性办公室,每一个区域性办公室都有相当整齐的一套职能机构,拥有自己的职员。每一个公司都有许多子公司,子公司有许多自主权。布朗公司有一种哲学思想,各个不同的国家,其市场需求的规格等不一样,应让自己的产品及生产线去适应各个独特的市场特征。公司之间不能充分地交流,产品不能横向流通。比较好的新型工具在某一个国家问世了,通常要过好几年才能被其他国家引进。布朗公司在世界各国的生产工厂中的中层以上管理人员几乎都来自马兰里公司总部,他们每年都必须回公司总部学习两次,孩子的教育生活补贴也非常高昂。生产工人从当地雇用,雇用的标准很高,但生产能力的使用率却相当低,每个雇员创造的价值也很低。 多年来,该公司把研究设计、生产和营销分成不同的部门,部门间的联系很弱,销售者不把消费者的要求反映给生产者,生产者也不根据消费者的需求进行生产和设计,生产者一直认为,产品质量好,然后大规模生产,最终只有降低价格。 问题: 1 、 你认为布朗公司在市场上缺乏竞争力,从组织的角度看,存在的原因是什么 2 、 从经营的哲学的角度看,布朗公司存在的主要错误观点是什么 为什么
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第2题
从经营的哲学的角度看，布朗公司存在的主要错误观点是什么？为什么
60年代，布朗公司曾经几乎被公认为惟一的生产专业机械工具的工厂，80年代占据了世界工业市场的大部分份额。在1980年发生了变化。日本的一些电子工业公司开始占领布朗公司的市场份额，后来逐渐发展到几乎占有布朗公司的世界专业工具的20%的市场份额。1990年前后，布朗公司在六大洲的13个国家（或地区）中开设了25个公司，除了在马里兰的总指挥部以外，还有十三个生产区域性办公室，每一个区域性办公室都有相当整齐的一套职能机构，拥有自己的职员。每一个公司都有许多子公司，子公司有许多自主权。布朗公司有一种哲学思想，各个不同的国家，其市场需求的规格等不一样，应让自己的产品及生产线去适应各个独特的市场特征。公司之间不能充分地交流，产品不能横向流通。比较好的新型工具在某一个国家问世了，通常要过好几年才能被其他国家引进。布朗公司在世界各国的生产工厂中的中层以上管理人员几乎都来自马兰里公司总部，他们每年都必须回公司总部学习两次，孩子的教育生活补贴也非常高昂。生产工人从当地雇用，雇用的标准很高，但生产能力的使用率却相当低，每个雇员创造的价值也很低。多年来，该公司把研究设计.生产和营销分成不同的部门，部门间的联系很弱，销售者不把消费者的要求反映给生产者，生产者也不根据消费者的需求进行生产和设计，生产者一直认为，产品质量好，然后大规模生产，最终只有降低价格。
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从经营的哲学的角度看，布朗公司存在的主要错误观点是什么？为什么
第3题
可口可乐公司在20世纪80年代放弃了曾经进入的电影娱乐业和房地产业，以集中力量来应付当时饮料业的激烈竞争，这使得可口可乐公司进入20世纪90年代以来一直经营良好，在软饮料行业中，其市场份额一直首屈一指。此策划为()策划。
A.阵地防御
B.运动防御
C.反击式防御
D.收缩防御
第5题
可口可乐的品牌谋略 1． 企业背景 可口可乐公司（Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美国佐治亚
可口可乐的品牌谋略
1． 企业背景
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美国佐治亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其2001年营收达20092百万美元，普通股股东权益则为11351百万美元。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其他品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
可口可乐这风行一百多年的奇妙液体，是在1886年由美国佐治亚州亚特兰大人——约翰潘伯顿(Dr.John S.Pemberton)在家中后院中将碳酸水和糖以及其他原料混合在一个三脚壶中而发明的，同年12月，法兰克·罗宾森和大卫·窦及爱德荷兰合伙并将新企业取名为潘伯顿化学公司。1887年6月6日，潘伯顿申请可口可乐注册商标专利权，以确定他享有法律上的发言权，同年6月20日专利获准，一星期后潘伯顿售出股份的2/3以1201美元的代价卖给威立斯·维能窦和乔治·劳迪斯。1887年12月14日，劳迪斯及维能窦以1200美元的代价把可口可乐的权利卖给约瑟夫·雅各。1888年5月1日，阿沙·康德勒共花了 2300美元把可口可乐的所有权全部买下。1889年康德勒并没做多少广告，可口可乐却快速成长，其总销售量达到2171加仑。1891年12月29日，康德勒申请成立可口可乐公司。 1892年可口可乐公司获颁公司章程，正式组成公司。1919年，即康德勒退休几年之后，他的家族将可口可乐出售，价格高达2500百万美元。比起他当年的投资总额2300美元，这个数字实在可观，买下它的是银行家伍德鲁夫，他在德拉瓦州注册，并且让股份公开上市，每股以40美元挂牌。希望人们“一伸手就拿得到可口可乐”，这是在1923年当时担任执行长之罗伯特所提出的，其并下达予公司三个指导原则，即绝对忠于公司与产品；产品简单化：一种饮料，一种瓶子，一个价格；合伙人的待遇要高。这些核心价值及指导原则亦成为可口可乐后来快速成长的秘诀之一。论及其成功真正的关键则是其能有效的预见未来之趋势，由其抢滩德国，培养下一任的总裁便可知，而罗伯特·柯伊祖埃塔(曾担任该公司之总裁)更叫道格·伊司威特(继任者)勤学市场公平竞争法，以免步入Microsoft，Intel的后尘。真正令可口可乐的销售大步向前的原因是可口可乐产品本身自我销售的能力。1892年，拓展可口可乐的业务，所使用的方式是“口耳相传”(可口可乐的销售员手上提著装满招待券的皮箱“上面写着：免费试喝一杯5美分的可口可乐”，搭乘火车，从一个乡镇前往另一个乡镇)，“可口可乐”这个名字才是产品真正的价值所在，而其注册商标则是唯一的保障。买可口可乐附赠一些所谓的“经销商促销辅助品”，每件东西上面都印有可口可乐的商标，目的就是要加深顾客的印象。
2． 案例内容
曾经有一个流传很广的故事说，一个畅游世界的旅行家来到荒无人烟的撒哈拉沙漠腹地，向司机说：我们可不可以走到一个没有现代文明标志的地方？司机不解。旅行家补充说：就是看不到可口可乐的地方。司机摇摇头说不可能。
全球品牌管理咨询公司Interbrand与美国《商业周刊》合作，于2002年8月8日公布了全球100个最有价值的品牌。可口可乐战胜微软、IBM、诺基亚、奔驰，又一次登上榜首。此次公布的可口可乐品牌价值696.4亿美元。
在中国，可口可乐同样显示了其品牌价值的强大感召力。据中央电视台央视调查咨询中心发布的一项全国城市消费者调查报告中显示，可口可乐在同类产品中高居榜首，分别在市场占有率、最佳品牌认同及知名度等方面领先同类产品，创下了连续6年不败的纪录。
可口可乐的前任老板伍德鲁夫曾夸下海口，即使可口可乐所有资产一夜之间统统烧光，单凭可口可乐四个字，就可再创一个强大的企业。这样的海口是基于对品牌价值的信心，而不是吹牛。
1) 好品牌是财富
品牌分析家认为，全球最有价值品牌仍然是财富的主要创造者，未来仍将成为创造财富的领头羊。从这个角度讲，可口可乐的品牌经营本身就是在创造财富。
时至今日，仍有许多国人以为，一家公司新开了一个工厂，或是取得了一项重要的技术突破，都要比品牌的价值更重要。可专家说，实际上，上述一切恰恰都是在为品牌服务，品牌价值反映的是设计、生产、工艺、广告和销售的综合实力。品牌也是产品与顾客之间信任的纽带。假如消费者喜欢这个品牌，他们会像虔诚的信徒一样始终追随，不仅会继续购买这个牌子的商品，还会向所有的朋友讲述这个品牌的好处，而不管价格的高低。
而可口可乐公司就是深谙其道并从中获得了巨大利益。可以说，可口可乐100多年的发展历史，就是其千方百计提升品牌价值的历史。提升的手段五花八门，成效显著。在这里，我们不妨回顾一下可口可乐在经营品牌过程中的一些重大公关事件。
据说，真正使可口可乐成为世界最畅销的饮料的人是罗拔·伍德鲁夫(Robert Woo- druff)，他一直管理可口可乐60多年，到他90多岁逝世为止。
1919年，可口可乐公司被一个亚特兰大的财团收购。4年后，伍德夫被委任为总裁，他采用了严格的质量管理标准，以保障不论在什么地方生产的可口可乐都能保持优良品质。他还着手在世界各地广泛销售和广告宣传活动。
第二次世界大战爆发，美国在日本偷袭珍珠港之后卷入大战，伍德夫马上宣传无论美兵所到何处，可口可乐公司将会在当地以每杯五分钱价格，供应可口可乐。当地不少可口可乐公司的员工，为要实现这个承诺，在战地不幸失去性命。出乎意料，当美兵随着大战结束而返回家园时，留下来的可口可乐生产设备，先后成为当地首家生产可口可乐的工厂。
1928阿姆斯特丹可口可乐第一次在奥运会登台亮相——1000箱可口可乐与美国奥运代表团一起参加了奥运。
1932洛杉矶可口可乐公司赞助的奥林匹克运动记录指示器记载了18项新的奥运纪录。
1934乔尼·韦斯姆勒(1924及1928年奥运游泳金牌得主)为可口可乐公司产品签名。
1952奥斯陆可口可乐公司向奥运会提供了直升机服务，使观众可以俯瞰全景。
1960罗马意大利可口可乐公司的瓶装厂使用45转唱片为运动员和观众们播放了“再见罗马!”的歌曲。
1964东京可口可乐公司为奥运提供了大量导游图、路标、旅游观光信息册等。
1968可口可乐公司第一次邀请奥运冠军(莉恩·伯克，1960年游泳冠军)拍摄电视广告。
1979可口可乐公司帮助美国奥林匹克委员会建立了美国奥林匹克名人堂，用来纪念美国最伟大的奥林匹克运动员及保存奥林匹克艺术品。
1982可口可乐奥林匹克妇女体育计划开始实施。
1987可口可乐公司成为瑞士洛桑奥林匹克博物馆的首位赞助商。
1988卡尔加里可口可乐公司赞助创建了第一家官方奥林匹克纪念章交易中心。
1992阿伯特维尔可口可乐广播站建立。
1992年赞助巴塞罗那奥运会火炬接力。巴塞罗那50万人在可口可乐奥林匹克纪念章交易中心和纪念章流动站抢购了200多万枚纪念章。
1994利勒哈默尔可口可乐奥林匹克纪念章交易中心第一次推出每日一章。每天纪念章限制在1000枚，为此，购买者排起了长龙。
1996亚特兰大百年奥运在可口可乐的家乡举行。可口可乐正式赞助协办整个奥运圣火传送活动。400名来自78个国家的选手与当地代表组成了上万人的传送队伍，跑了 24000公里传送圣火。同时可口可乐奥林匹克城对广大观众开放。国际奥委会与可口可乐公司签署协议，延长可口可乐公司对奥运的赞助延至2008年。
2000悉尼在澳大利亚的五个主要城市，可口可乐红色节日将与奥运会开幕式同时举行，为9万名可口可乐消费者带来一个红色狂欢节。
如此力度的品牌宣传与经营活动为可口可乐连续成为全球最有价值品牌立下了汗马功劳。从上述可口可乐的品牌经营活动中可以发现，大多数的活动都与体育有关，可口可乐似乎特别钟情于通过体育进行品牌宣传与经营。
2) 让品牌与体育结缘
企业支持体育事业，按专家的说法，起码有如下好处：对体育活动尤其是体育赛事而言，解决活动所必需的经费，保证活动的顺利进行；提升体育活动对民众的影响力；推动体育活动的健康发展。
而对企业来说，赞助体育赛事更是一件增值度极高的运作，它可以提升企业形象、扩大品牌知名度；有利于产品促销；增强与消费者的亲和力与沟通；促进企业文化(职工凝聚力与自豪感)发展；为企业公关及招待客人提供机会。总之，由于赞助体育赛事而得到了明显的好处，也使赞助企业得到了丰厚的回报。
因此可以说，赞助使体育与企业获得了双赢，赞助是合作双方各取所需、相得益彰之举。而可口可乐的品牌经营中，此方面的功夫可谓做得淋漓尽致。这单从影响力巨大的奥运会及足球运动中，就可看出可口可乐巨大的投入。
可口可乐与奥运会的渊源是非常深的。从1928年起，可口可乐就成为奥运会的全球赞助商，熟悉这个领域的商家都很清楚，奥运会全球赞助商的投入多，每个公司约2500～4000万美元，除提供资金支持，还提供重要技术服务。这些商业伙伴对奥运会巨额投入主要是为取得附有奥林匹克标识产品的专营权。商家可得到以下回报：①良好的公众形象；②奥运会期间的款待；③广告与促销机会，奥运会电视转播中的广告优先权；④网点经营权、橱窗机会；⑤隐性的营销保护；⑥知名度。
受可口可乐青睐的还有另一项全球性体育活动——足球。自1930年第一届世界锦标赛以来，可口可乐公司支持足球已有70多年的历史。可口可乐支持全世界每，一个层次的足球，从基层的计划到代表最高水平的国际赛事——世界杯。1974年以来可口可乐与国际足联合作，成为每届世界杯最主要的赞助商之一。可口可乐公司与所有六个洲际足联都有联系，并且赞助欧洲、亚洲、南美、非洲四大足联的重大比赛。
而仅在中国，可口可乐与中国足球的结缘就更加密切与广泛。2001年1月22日，中国足协和可口可乐(中国)饮料有限公司在北京联合宣布，在今后的两年中，可口可乐将全面赞助中国所有级别的国家足球队，包括各年龄段的国少队、国奥队、男女国家队等。可口可乐和中国足协的这次合作，标志着在中国足球的历史上第一次由一家全球性企业全面支持各级国家队的建设，使各级国家队有了统一的形象标识，而可口可乐此举恐怕是基于对中国球市及球迷的广泛了解，使自己的logo一次次出现在球迷眼中，更为自身赢得亲和力。
从可口可乐对体育运动的热心上，我们的企业也许该尽快改变赞助是慈善事业、赞助是买广告或买冠名等观念，克服急功近利的短期行为，像可口可乐那样，把对体育事业的支持纳入企业运营的整体规划中，成为品牌经营的高效决策。
3) 让品牌本土化
一位美国的经济专家指出，美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间存在的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。
可以说，如今的可口可乐已经成为了一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时，可口可乐没有固执己见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中采取分而治之的策略，比如可口可乐公司的广告口号是无法抓住那种感觉(Can't beat that feeling)，在日本改为我感受可乐(I feel cola)，在意大利改为独一无二的感受 (Uniquesensation)，在智利又改成了生活的感觉(The feelingof life)，广告信息始终反映着当地的文化。
作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业——北京可口可乐饮料有限公司，其20年的发展历程，就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料、人员到产品、包装、营销，99%都是中国的，而与其他方面的本土化相比，营销理念的本土化是经过了一些曲折的。
在美国，可口可乐公司具有全国最大的分销网络，是仅次于邮政系统的分送系统。长久以来，可口可乐依靠如此庞大的系统，每天将产品销售到200多个国家和地区，每日饮用量超过10亿杯，相当于4000多万标准箱的分销量，是全世界软饮料市场的48%。但是在中国，北京作为中国的政治文化中心，常常有大型国内、国际活动，交通管制对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，是极大的、无法逾越的限制，同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要投入巨额资金。
因此北京可口可乐饮料有限公司根据中国国情很快调整了营销方式，开始与批发商合作，优势很快便体现出来。利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各零售点，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。
除了在营销方式上本土化外，北京可口可乐饮料有限公司还在产品包装上大做本土化文章。无论是春节的阿福、十二生肖、申奥金罐、中国队之足球版，还是春节剪纸等各种具有中国色彩的包装，都让消费者感到可口可乐就是本国的产品，对于增加销量起到了推动作用。可口可乐的聪明让消费者在潜移默化中认同自己的品牌，感受品牌的亲和力。
4) 让品牌多元化
可口可乐进一步更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，与特别合适的战略伙伴建立联盟，探索新的市场机会和进入高增长的市场。据统计，可口可乐公司总部以可口可乐为标志的logo构成了公司的旗舰商标，另外还有超过160个其他的不同品牌在可口可乐公司生产或由他们来销售。其分支机构分布在全球的200多个国家中，事实上，公司 70%的产量和80%的利润都来自美国本土以外。
在亚洲，可口可乐的这种多元化战略体现得更加明显。因为亚洲碳酸饮料的受欢迎程度从来就无法同美国和欧洲相比。甚至是在最发达的市场，如中国香港和韩国。亚洲消费者每人每年消费的碳酸饮料不到100罐，而美国人要豪饮395罐。所以，可口可乐亚洲国家的总经理们一直对采用本土化思维，本土化行动战略热心有加。仅去年，可口可乐就在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。
抢占新兴市场同样是可口可乐公司多元化品牌发展战略之一。2000年6月22日，一辆载有几百箱可口可乐的卡车经中国丹东市驶入了朝鲜。据悉，这是当年6月19日美国政府正式公布解除部分对朝鲜实施了长达50年的经济制裁后的第一批正式运往朝鲜的可口可乐，而可口可乐公司更成为美国第一家叩开朝鲜市场大门的公司。
这样的抢滩壮举，可口可乐不只做过一次。1994年，美国取消对越南的经济禁运之后，可口可乐公司便迫不及待地冲进了越南市场。这家世界头号饮料公司的迅速反应能力有目共睹，又如在柏林墙推倒之后的第二天，可口可乐公司的饮料就摆上了原东德人的餐桌。
以上种种新兴产品及新兴市场领域的开拓行为，使可口可乐品牌在广泛领域内得到推广与提升。时至今日，可口可乐的饮料行销全球近200个国家，公司90%的收入增长来自海外市场就可谓顺理成章了。
我们存在，所以我们创造价值，这同样是我们最终的承诺：不断增强企业的品牌效应。作为世界上最大的饮料公司，我们让全世界为之振奋。我们通过发展多种碳水化合物或纯天然的超级软饮料，以及营养丰富的无酒精饮料来实现我们的目标，来为我们的公司、合作伙伴、用户、持股人和商业团体增值。
第6题
以下是三家不同企业的企业形象分析： 企业一：可口可乐的标志——可口可乐公司以强烈震撼的红色
、独特的瓶形、律动的条纹构成了Coca—Cola的标识形象，吸引了世界各国人士的广泛关注。 企业二：杜邦的演变——杜邦本来是一家靠生产炸药发家致富的企业，到了20世纪，它的主业已经换成了民用化工产品，包括改变女性服装风格的莱卡产品，家庭装饰中透气性特性的杜邦特卫强，运动员使用的杜邦C001Max材料等。进入21世纪，杜邦开始向生物科技领域进军，演变成了为人类“生产优质产品，开创美好生活”，并且“创造科学奇迹”的代表。 企业三：麦当劳的广告语——麦当劳从不卖出出炉后超过10分钟的汉堡包和停放7分钟以后的油炸薯条。
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以上案例中的可口可乐主要是针对企业形象系统的哪一个层次展开？()
A．理念识别
B．行为识别
C．视觉识别
D．产品识别
第7题
你认为布朗公司在市场上缺乏竞争力，从组织的角度看，存在的原因是什么？
60年代，布朗公司曾经几乎被公认为惟一的生产专业机械工具的工厂，80年代占据了世界工业市场的大部分份额。在1980年发生了变化。日本的一些电子工业公司开始占领布朗公司的市场份额，后来逐渐发展到几乎占有布朗公司的世界专业工具的20%的市场份额。1990年前后，布朗公司在六大洲的13个国家（或地区）中开设了25个公司，除了在马里兰的总指挥部以外，还有十三个生产区域性办公室，每一个区域性办公室都有相当整齐的一套职能机构，拥有自己的职员。每一个公司都有许多子公司，子公司有许多自主权。布朗公司有一种哲学思想，各个不同的国家，其市场需求的规格等不一样，应让自己的产品及生产线去适应各个独特的市场特征。公司之间不能充分地交流，产品不能横向流通。比较好的新型工具在某一个国家问世了，通常要过好几年才能被其他国家引进。布朗公司在世界各国的生产工厂中的中层以上管理人员几乎都来自马兰里公司总部，他们每年都必须回公司总部学习两次，孩子的教育生活补贴也非常高昂。生产工人从当地雇用，雇用的标准很高，但生产能力的使用率却相当低，每个雇员创造的价值也很低。多年来，该公司把研究设计.生产和营销分成不同的部门，部门间的联系很弱，销售者不把消费者的要求反映给生产者，生产者也不根据消费者的需求进行生产和设计，生产者一直认为，产品质量好，然后大规模生产，最终只有降低价格。
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你认为布朗公司在市场上缺乏竞争力，从组织的角度看，存在的原因是什么？
第8题
可口可乐的供应链管理策略：可口可乐就是通过一套严格的供应链管理制度和服务规范，执行对装瓶
商、经销商、零售商各个环节的服务和监控，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查的结果和反馈的情况，指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。经过百年风雨，可口可乐公司仍以其知名的品牌闻名遐迩，雄居碳酸饮料行业之首。一个在产品和技术方面没有多少新点子问市的公司，为什么在饮料经营方面，如此引人注目？除了饮料的秘密配方外，可口可乐还有什么秘密竞争性武器呢？从可口可乐的成长历程，考察其供应链管理策略，便可知3种发展奥秘。1、特许合同方式的管理供应链策略：直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供应链管理策略。在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名品牌。有了这种战略定位，可口可乐公司不遣余力地发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金，正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装.上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者。2、控股经营方式的供应链管理策略：随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。一方面在新的饮料细分市场，如大型连锁店、饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的发展极为不利，在这种情形下，可口可乐只有奋起反击，才能夺回失去的市场份额。3、持股方式的供应链管理策略：公司的经营目标是股东财富最大化，但供应链中的不同链节，其贏利能力是有差别的，大量资金投入获利能力不强的链节，将导致股东收益的下降。改善公司资本结构、资产结构就成了可口可乐必须做出的抉择。问题:(1)结合案例，闸述供应链管理含义。(2)结合案例，谈谈企业实施供应链管理的意义。
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第9题
代，布朗公司曾经几乎被公认为惟一的生产专业机械工具的工厂，80年代占据了世界工业市场的大部分份
额。在1980年发生了变化。日本的一些电子工业公司开始占领布朗公司的市场份额，后来逐渐发展到几乎占有布朗公司的世界专业工具的20%的市场份额。 1990年前后，布朗公司在六大洲的13个国家（）中开设了25 个公司，除了在马里兰的总指挥部以外，还有十三个生产区域性办公室，每一个区域性办公室都有相当整齐的一套职能机构，拥有自己的职员。每一个公司都有许多子公司，子公司有许多自主权。布朗公司有一种哲学思想，各个不同的国家，其市场需求的规格等不一样，应让自己的产品及生产线去适应各个独特的市场特征。公司之间不能充分地交流，产品不能横向流通。比较好的新型工具在某一个国家问世了，通常要过好几年才能被其他国家引进。布朗公司在世界各国的生产工厂中的中层以上管理人员几乎都来自马兰里公司总部，他们每年都必须回公司总部学习两次，孩子的教育生活补贴也非常高昂。生产工人从当地雇用，雇用的标准很高，但生产能力的使用率却相当低，每个雇员创造的价值也很低。 多年来，该公司把研究设计.生产和营销分成不同的部门，部门间的联系很弱，销售者不把消费者的要求反映给生产者，生产者也不根据消费者的需求进行生产和设计，生产者一直认为，产品质量好，然后大规模生产，最终只有降低价格。你认为布朗公司在市场上缺乏竞争力，从组织的角度看，存在的原因是什么？
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第10题
可口可乐和百事可乐是印度外资的最大来源，也为当地创造了税收和就业。但是印度科学和环境中心在20
06年8月初公布的一份调查报告称，可121可乐公司和百事可乐公司在印度生产销售的部分软饮料含有3到5种杀虫剂成分，含量远远超过规定标准。面对这一问题．印度政府如果不采取措施会影响自己的政治支持，而如果采取措施则难免得罪了“财神爷”。
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根据上述判断。下列说法正确的是：
A.印度政府将会要求可口可乐公司和百事可乐公司公布配方
B.印度政府或影响自己的政治支持或得罪“财神爷”
C.印度政府可以既保证自己的政治支持又避免得罪“财神爷”
D.印度最高法院将会取消要求可口可乐公司公布配方的决定
