当一名销售办公用品的销售员对销售对象说:“我有办法让你每年花在办公用品上的成本减少30%”,他所运用的接近客户的方法是()
A.社交接近法
B.商品接近法
C.好奇接近法
D.问题接近法
A.社交接近法
B.商品接近法
C.好奇接近法
D.问题接近法
查尔斯·派克是美国新泽西州一家汽车代理公司的销售经理。为了改善员工绩效,他偶尔会采用惩罚措施。有一次,因为有一名销售员的月销售额很差,他便把他找来讨论这个问题。他们谈到为了卖掉更多的汽车,派克能为他提供哪些帮助。但一周之后,还是一辆车也没卖出去,并且当派克见他的时候,这个销售员也没有丝毫的愧疚。于是他便怒斥这名销售员,告诉他,他的成绩让人无法接受,接着就把一本活页记事本朝他扔过去。派克说:"之前我就找他谈过话,说我会帮他解决问题,但我必须切实地做点事情。我朝他扔记事本的当天,他就卖出了两辆汽车。"派克不会为自己的这种行为道歉。他说:"我对我的下属总是很严格,但他们都知道我是想让他们做得更好。但惩罚总是有效的吗?不。如果偶尔为之就真的奏效。"
很明显,查尔斯·派克并不是唯一有这种想法的人。当在规定时间内实现预定销售额的压力很大时,一些管理人员就会通过惩罚措施激励员工。奥布里·丹尼尔斯时一名激励顾问。他说,如果管理人员不向他的下属说明绩效差的不良后果,就可能引火上身。"员工应该’赚得’积极强化。"丹尼尔斯说。他还举了一个这样的例子。一位高绩效的销售人员拒绝做文书部分的工作,但他仍然会因为高绩效而获得老板的称赞。
很多管理人员仍然依靠威胁来激励员工。"按照要求去做,否则你就会被开除!"而对某些员工来说,这种方法确实管用。里克是美国宾西法尼亚州TuWayWireless公司的一名销售经理。他认为惩罚有时候能够及时点拨一下那些工作懈怠或者没有意识到自己绩效很低的人。例如,即使他知道在销售会议上宣布个人业绩会让那些低绩效的员工感到窘迫,他还是会这样做。这一做法对某些人确实能产生影响。他的一位销售代表就来到他面前并对他说;"参加会议让我窘迫,因为我的业绩排名总是靠后。"这名员工主动说他要更加努力地工作,提升自己的排名。他做到了。
运用惩罚时应注意哪些方面?
动态学习公司:比较有效的面试
实际上,与动态学习公司的其他所有人事管理相关活动一样,该公司也没有有组织地面试职位候选人的方法。由詹尼弗、梅尔和格雷(董事)3个人对每位候选人进行面试,然后他们3个人再一起讨论候选人的情况。遗憾的是,他们常常得出明显不同的结论。例如格雷认为某位候选人很好,不仅能做销售,而且最终还能承担各种行政管理职责从而是可以减轻詹尼弗和梅尔的工作负担。而梅尔认为该候选人没有希望:“我已经做了8年的销售工作,雇佣过许多销售人员,这个无论如何都成不了销售员。”而詹尼弗则注意到,她的一个朋友的母亲曾经推荐过这个候选人,因此她愿意采取一种等等看的态度:“我们先起用她,看她能做得怎样。”梅尔回答说,“决不能雇佣这样的人做销售员,无论如何,再雇佣一名行政管理人员更好”,因此,“我希望格雷能抓住问题的实质,也就是说雇佣一名销售员。”
詹尼弗确信,缺少正规的面试活动、方法、程序以及培训是他们在启用和留住好销售员方面存在的一些问题。最后,根据某求职者推荐人的推荐意见以及他们对其以往销售经验的理解,录用了一名他们认为会成为好销售员的人,但是此人在公司待了一个半月却几乎什么东西也没卖出去反而花掉了公司宝贵的将近1万美元的现金成本,然后他就离职了。
这类问题不仅发生在销售人员雇佣方面。例如,他们录用了一名程序员,主要根据是根据此人自称其掌握多种网络相关编程语言,包括HTML、Java script以及Flash。他们曾对他的推荐人进行过调查,推荐人对该候选人的编程能力表达了中性的评价意见。但是,无论如何詹尼弗和梅尔都要录用他,但是令人失望的是,3个星期后就让他走人了。
“这整个就是一场灾难”,詹尼弗说,梅尔也只能表示同意。显然,从某种意义上讲,他们的面试甚至比不面试还要糟糕:例如如果他们没有面试也许他们进行候选人的推荐人调查时会更谨慎。无论如何,现在他们希望你—他们的管理顾问,告诉他们该做些什么。以下是他们希望你为他们做的事:
[问题和作业]
A.展示接近法
B.求教接近法
C.利益接近法
D.赞美接近法
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C.利益接近法
D.赞美接近法
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