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A.国际战略
B.跨国战略
C.全球化战略
D.多国本土化战略
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更多“P是一家经营日化用品的跨国公司，其母公司在U国,在其他国家设立20余个子公司,在该公司经营中,母公”相关的问题
A.跨国战略
B.全球化战略
C.多国本土化战略
D.国际战略
A.产品事业部制组织结构
B.职能制组织结构
C.战略业务单位组织结构
D.H型组织结构
A.0.50
B.0.40
C.0.79
D.0.49
A.甲公司资产报酬率为17．6%
B.乙公司预计净利润为480万元
C.乙公司价值为5501．1万元
D.乙公司资产总额为2730万元
A.国际部结构
B.全球区域分布结构
C.全球产品分部结构
D.跨国结构
A.该公司只须向我国公司登记机关依法办理登记，领取营业执照后即可从事业务活动
B.该公司在我国境内设立分支机构应当遵守中国的法律
C.外国自然人也可以在中国投资设立个人独资企业
D.分支机构以公司拨付的经营资金为限对在中国境内的经营活动承担责任
A.市场风险
B.运营风险
C.技术风险
D.政治风险
浪涛公司
浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。
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