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战略成本管理案例
詹森·伊拜已经决定购买一台个人计算机。他将选择限定在两个产品——A产品和B产品。两个品牌有相同的处理速度，相同的硬盘容量，3.5英寸磁盘和CD—ROM驱动器，相同的基本软件包。两者的生产商都是有着良好声誉的公司，售价也一样。经过一番分析，詹森发现，在三年期间内，运行和维护A产品的成本估计是200美元，而B产品的运行和维护成本是600美元。A产品的销售人员强调它的较低的运行和维护成本，她声称其成本比任何其他品牌都要低。然而，B产品的销售人员强调产品的服务声誉。她给了詹森在一种PC杂志上刊登的一篇文章的复印件。这篇文章对不同品牌的PC机的服务表现进行了排名，B产品名列第一。基于所有的这些信息，詹森决定购买B产品。
要求：
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相对于我国大型企业，通用汽车的采购融入了全球集团采购策略和市场竞标体系，把采购上升到企业经营策略的高度并与企业的供应链管理密切结合在一起。
据统计，通用在美国的采购量每年为580亿美元，全球采购额总共达到1400亿～1500亿美元。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会。四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而对表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟订的烦杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力得到了质的提升。
结合案例，请回答以下问题：
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，却遭到体制和观念的束缚。
在采购体系改革方面，许多国有企业虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。
统计数据显示，目前在中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。
与国内从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，欧美企业理念要先进得多，比如通用的采购体系，相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。
据统计，通用汽车在美国的采购量每年为580亿美元，全球采购金额总共达到1400亿～1500亿美元。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理，并推行JIT采购以降低库存损失。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用汽车开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟订的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。
请结合案例回答以下问题：
7-11便利店自创业以来，一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发展战略，而不是到处撒网来求得影响力的提升，这样商品共同配送就成为可能。共同配送模式可以大幅度节省物流成本，据悉，7-11通过集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价的10%物流费用，从而为其树立便利店业的霸主地位奠定了基础。
由于特许经营企业的单店都是由特许经营总部进行统一领导、授权、管理、培训，同时对各单店的经营进行协调，并作为信息中心为各单店提供后台支持，因此，建立由特许经营总部指导下进行管理的共同配送中心，为不同的特许经营单店进行集约配送与共同配送不但成为可能，更是特许经营便利店的一大优势。7-11在建立其全球零售网络时正是利用了这种优势，几乎所有由7-11总部制定的具体物流战略都必须依靠共同配送中心来实现。7-11按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小批量配送。为每个单店有效率地供应商品是配送环节的工作重点。配送中心首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个单店。
7-11的物流体系并非独自完成，而是凭着企业的知名度和经营实力，借用其他行业公司的物流、配送中心，采取集约配送、共同配送方式的道路，实现自己的特许经营战略。合作的生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造。根据7-11与各生产商、批发商达成的协议，生产商和批发商对各自所在地区内的闲置土地、设施或运转率较低的设施，投资设立共同配送中心由参加投资的公司共同经营，生产商和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心，7-11与参加共同经营的生产商、批发商密切协作，以地区集中建店和信息网络为基础，创造成独自的系统。此外，7-11还提供联机接受订货系统和自动分货系统，来协助配送中心实现运作的系统化和高效化。
实施共同配送好处是全方位的。从社会方面说，实施共同配送可大大减少社会车流总量，有效提高车辆的装载率，节约燃油，减轻交通负担，保护了环境，推动绿色物流向前发展，产生良好社会效益。从7-11便利店方面来说，实施共同配送可保证商品的新鲜度，减少来店车次，增加服务时间，减少库存储量，增加商品品种，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本。对供应商来说，共同配送系统的使用，可使其及时根据7-11便利店订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低。同时，随着配送店铺的不断增加，其物流成本越来越低。当然，要实现共同配送，是要有以下措施为支撑前提的，这就是区域集中开店政策、计划订货和计划配送政策、建立高效的物流信息技术系统。
目前，7-11还建立了全球范围内的不同温度带物流配送体系，针对不同种类的商品设定了不同的配送温度，并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送。从商品本身的角度来看，7-11便利店主要销售食品和日杂商品，而且有大量的熟食，根据商品品质对温度的不同要求，7-11把食品分成冷冻型、微冷型、恒温型和暖温型，据此，公司建立了常温商品配送中心外，还建立冷冻配送中心、冷藏配送中心。将不同温度的商品分组管理，采取不同的配送方法，不仅有利于物流效率的提高，也满足了顾客对商品新鲜度和高质量的要求。常温商品和冷冻商品运作方式大体相同，在配送中心都设有库存商品，由配送中心代为管理，配送中心对供应商的库存商品负有管理责任。常温商品在店铺订货后，订货信息直接由配送中心打印出配送单据和送货单据，配送中心根据配送单据配送好商品后，携带送货单据将商品按要求送到店铺，店铺验收完货物后，在配送单据上签字并盖章。此票据根据需要，配送中心、供应商、店铺和总部各留一联，以作为记账凭证。冷藏供应商运作方式则有所不同，为保证商品新鲜度，配送中心没有库存，也不打印配送单据，由单店直接向供货商发送订货信息，然后由供货商打印送货单据，并根据订货信息安排生产，并于当晚将货物与送货单据送到配送中心，配送中心再按店铺分装好货物送到店铺。店铺验收完货物后，在配送单据上签字并盖章。此票据根据需要，配送中心、供应商、店铺和总部各留一联，以作为记账凭证。
7-11便利店就是凭借其高效的物流配送系统，成功实现了物流低成本、高效率，在与其他零售企业的竞争中处于优势地位。
问题：
家乐福某些采购经理侵蚀企业利润的行径似乎已不是秘密。在众多供货商提供的证据中，单店采购黑幕可谓触目惊心，已经变成家乐福采购管理中最头疼的问题。
在零售业内有这样一句话：“家乐福是最本地化的外资超市。”为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，家乐福打破了常规集中采购的管理体制，采取了“各自分散作战”的方式，赋予门店很大的权力，使每家店面都拥有独立的采购和销售体系，物流成本非常低。
然而，这虽为家乐福赢得了发展的时间和消费者的青睐，却给采购腐败造成了可乘之机。家乐福中国人力资源总监杨孝全曾经表示，在权力下放的同时，这些持有“生杀大权”的采购中层拥有相当大的权限。
为家乐福供应日化用品已经两年的王先生坦言，业内的一个“标准”是，某些月薪3000元的采购经理，每年在采购中收取的回扣、贿赂可能高达几十万、上百万元。他所熟悉的某些采购经理，一般做不到两年，就可以全额付款购买住房和汽车了。这些超常购买能力都是通过其他渠道来获得的。王先生透露，“吃回扣”的方式很多，每当一个新采购经理上岗，一定会有很多供应商排着队请他吃饭、夹寄、送信用卡，比较新兴的方式还有“抽奖”、答谢会、产品介绍会、演示会。
采购岗位动荡早已成为了零售商店见怪不怪的现象，家乐福采购部门换人的频率更是高过同行。家乐福中层采购经理被调职或免职，大部分原因就是收受了某些供应商大量的“好处费”，大额采购该商品并压缩竞争对手的采购量，被竞争对手供应商举报而引致盘底调查，最后终因难以收场而东窗事发。目前，家乐福内部采购中暴露的腐败问题已经极大影响了家乐福的利润，引起了高层管理者的重视，并决定采取一定措施进行整治。
请结合案例回答以下问题：
2．资料：在年初，开尔公司计划开始进行一个质量改进项目。为了降低产品的次品数量，公司付出了相当多的努力。在年末，生产经理的报告反映废品和返工都减少了。公司总裁听到这个成功的信息很高兴，但是希望对改进产生的财务影响进行一些估算。为进行这个估算，收集了下列关于当年和上年的财务数据，见表1。
| 表1开尔公司财务数据单位：美元 | ||
| 项目 | 上年(20X0年) | 本年(20X1年) |
| 销售收入 废品 返工 产品检验 产品保修 质量培训 材料检验 | 10000000 400000 600000 100000 800000 40000 60000 | 10000000 300000 400000 125000 600000 80000 40000 |
3．要求：
1．本月耗用原材料42000元，其中：甲产品耗用29850元，乙产品耗用5000元，材料均在开工时一次投入，生产车间耗用2000元，厂部管理部门耗用1500元，在建工程耗用3650元。
2．本月共发生工资及福利费26000元，其中：生产工人工资及福利费20000元，车间管理人员工资及福利费2000元，厂部管理人员工资及福利费2000元，在建工程人员工资及福利费2000元。
3．本月外购电力费14.500元，其中：生产产品用电10000元，车间照明用电2000元，厂部照明用电500元，在建工程用电2000元。
4．本月固定资产折旧费5000元，其中：生产车间固定资产折旧费4000元，管理部门固定资产折旧费1000元。
5．本月生产车间发生办公费800元，水费1200元；管理部门发生办公费1500元，水费500元。
6．该月工时记录为：甲产品15000小时，乙产品10000小时。
7．本月甲产品完工1000件，期末在产品635件。其中：第一工序结存350件，第二工序结存160件，第三工序结存125件，各工序期末在产品有多有少，数量不稳定。
8．乙产品无期初在产品，本月投产100件，本月全部完工。产品验收入库时，发现不可修复废品2件，废品回收残值每件60元。
9．甲产品期初在产品成本9820元，其中：直接材料7120元，直接人工1200元，燃料及动力费500元，制造费用1000元。
10．甲产品第一工序单位产品定额工时为4小时，第二工序为2小时，第三工序为4小时，完工程度为50%。
要求：
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