编制人力资源规划的核心与前提是（）。

编制人力资源规划的核心与前提是（ ）。

A.人力资源的需求预测

B.人力资源管理系统的设计

C.人力资源的供给预测

D.人力资源供求平衡和协调

A、是确定的，不需要调整

B、往往会有一些的错误，需要调整

C、分类的错误可以表达为概率的方式

D、分类的后处理很重要

正常情况下，每个月依照法定程序延长的工作时间不能超过（ ）。

A.34小时

B.36小时

C.38小时

D.40小时

在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（ ）。

A．绩效计划面谈

B．绩效考评面谈

C．绩效总结面谈

D．绩效指导面谈

“结构简单，统一；权责关系明确；内部协调容易；管理效率比较高。”具有以上特点的组织结构类型是（ ）。

A．直线型

B．直线职能制

C．事业部制

D．矩阵制

A公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公平的原则，自2002年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资制。其内容是：以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。

改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工工资连续一年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来说都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革？”“改革从何处下手？”“最终应该建立怎样的薪资管理体系？”等问题争议很大，没有形成一致的意见。

请根据本案例，回答以下问题：

(1)该公司的薪资制度主要存在哪些问题？（8分）

(2)一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用？（10分）

F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。

F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下主张‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想．公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。

新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华、有能力的人．所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新：但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋．慢．吞吞的状态。

公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨．问题的症结到底在哪儿呢？

请根据本案例．回答以下问题：

该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进？

关键绩效指标的可测性是指（ ）。

A．数据资料要准确可靠

B．数据资料具有公正性

C．数据资料要易于采集

D．各指标标准有明确的界定

E．各指标标准有简便易行的计算方法