市场调研 目的与要求 通过参与实践,进一步理解市场营销的作用、内容和程序,并适用正确的调研方法。 实践内
市场调研
目的与要求
通过参与实践,进一步理解市场营销的作用、内容和程序,并适用正确的调研方法。
实践内容
请为一家网络公司(主营为网络宽带业务)设计一份调查问卷,并在一定范围内进行市场调研,根据调研结果撰写一份调研报告。
市场调研
目的与要求
通过参与实践,进一步理解市场营销的作用、内容和程序,并适用正确的调研方法。
实践内容
请为一家网络公司(主营为网络宽带业务)设计一份调查问卷,并在一定范围内进行市场调研,根据调研结果撰写一份调研报告。
A. 市场调研与预测机构的资历
B. 市场调研与预测机构的业务能力和专业人员水平
C. 市场调研与预测机构的声誉
D. 市场调研与预测机构的营业方式与财力
E. 市场调研与预测机构的设施
北京电线厂(简称“北电”)生产的天坛牌电线,由于产品的质量优良,在国内市场享有一定声誉。但是在走向国际市场时却遭到挫折,北电的产品无论是结构、性能还是价格、成本等都无法与英国、日本、新加坡等国家的电线相比。原因何在?北电专门组织了调查组,到香港进行广泛深入的市场调查,分析香港市场畅销产品的特点,得出结论:北电的电线在香港市场滞销的原因,不是产品的质量低劣,而是从生产到销售,都缺乏以“顾客为中心”的观念。具体表现在北电产品以下几方面:电线表面过分光亮、塑料护套太“结实”、绝缘层与保护层粘连、提供服务差。根据上述调查,北电对自己的产品和营销策略进行了全面整改。改进后的天坛牌电线,深受香港顾客的欢迎。天坛牌电线很快地从小批量生产发展为大批量生产,源源不断地运销香港市场。
请问:
菲律宾乔比利公司于1975年由一名菲籍华人开办,起初是一家冰激凌店,后做汉堡包生意。在十多年的经营中,由于乔比利公司经营有方,不断探索,使得这家公司生意越做越红火,而且击败了汉堡包鼻祖麦当劳的有力竞争。目前,这家公司占菲律宾快餐市场的42%,占汉堡包市场的59%,而麦当劳只占菲律宾快餐市场的17%,占汉堡包市场的 24%。乔比利公司是如何击败麦克唐纳的呢?
1982年麦克唐纳汉堡包打人菲律宾市场。面对竞争的威胁,乔比利公司经过深入的调查研究,认为要与历史悠久、声誉极佳的麦当劳竞争,就必须根据菲律宾人的消费特点,生产出符合当地人口味的快餐食品。经营方向一经确定,公司便全力以赴,改进生产工艺,如将肉馅饼在油炸之前,掺人整只鸡蛋和调味品,而不是像其他餐厅只是用牛肉。他们还请一些老顾客免费品尝,品尝者大都认为这种汉堡包正中自己的口味。针对菲律宾人的独特偏好,乔比利公司在研制特色食品的同时,又在广告上大做文章,制造一些印有可爱吉祥物的宣传品,像杯子、玩具、书包和小饰物等,全部折价卖给老顾客。于是乔比利公司顾客盈门。对于该公司独特的生产经营策略,就连其老对手麦克唐纳在菲律宾的代理人也深为佩服:“他们抓住了顾客的口味和爱好,这一点就连我们也是望尘莫及的。”
请问:
1.决策的背景
20世纪70年代中期以前,可口可乐公司是美国饮料市场上的“NO.1”,可口可乐占据了美国80%的市场份额,年销量增长速度高达10%。然而好景不长,20世纪70年代中后期,百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。
1975年全美饮料市场份额中,可口可乐领先百事可乐7个百分点;1984年,市场份额中可口可乐领先百事可乐仅3个百分点,市场地位的逐渐均衡让可口可乐胆战心惊起来。
百事可乐公司的战略意图十分明显,通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。
首先,百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体——年轻人——为目标消费群体的“百事新一代”广告系列。由于该广告系列适宜青少年口味,以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材,于是赢得了青少年的钟爱;同时,百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。
随后,百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。在被测试者毫不知情的情形下,请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。由于百事可乐口感稍甜、柔和,因此,百事可乐公司此番现场直播广告中的结果令百事可乐公司非常满意:80%以上的人回答是百事可乐口感优于可口可乐。这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付,市场上百事可乐的销量再一次激增。
2.市场营销调研
为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因,可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。
1982年,可口可乐广泛地深入到10个主要城市中,进行了大约2000次访问。调研结果表明,顾客愿意尝新口味的可乐。这一结果使可口可乐公司的决策者们得出了一个错误的结论:长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了。于是他们开始着手开发新口味可乐。可口可乐公司向世人展示了比老可乐口感更柔和、口味更甜、泡沫更少的新可口可乐样品。
在新可乐推向市场之初,可口可乐公司又不惜血本进行了口味测试。可口可乐公司斥资400万美元,在13个城市中,约19.1万被邀请者参加了对无标签的新、老可口可乐进行口味测试的活动。结果60%的消费者认为新可乐比原来的好,52%的人认为新可乐比百事可乐好。新可乐的受欢迎程度一下子打消了可口可乐领导者原有的顾虑。于是,新可乐推向市场只是个时间问题。
在推向生产线时,因为新的生产线必然要以不同瓶装的变化而进行调整,于是,可口可乐各地的瓶装商因为加大成本而拒绝新可乐。然而可口可乐公司为了争取市场,不惜又一次投入巨资帮助瓶装商们重新改装生产线。
在新可乐上市之初,可口可乐又造了一番广告声势。1985年4月23日,在纽约城的林肯中心举办了盛大的记者招待会,共有200多家报纸、杂志和电视记者出席,依靠传煤的巨大力量,可口可乐公司的这一举措引起了轰动效应,终于使可口可乐公司进入了变革“时代”。
3.灾难性后果
起初,新可乐销路不错,有1.5亿人试用了新可乐。然而,新可口可乐配方并不是每个人都能接受的,而不被接受的原因往往并非因为口味原因,而这种“变化”受到了原可口可乐消费者的排挤。
开始,可口可乐公司已为可能性的抵制活动做好了应付准备,但不料顾客的愤怒情绪犹如火山爆发般难以驾驭。顾客之所以愤怒是认为99年秘不示人的可口可乐配方代表了一种传统的美国精神,而热爱传统配方的可口可乐就是美国精神的体现,放弃传统配方的可口可乐意味着一种背叛。在西雅图,一群忠诚于传统可乐的人组成“美国老可乐饮者”组织,准备发起全国范围内的“抵制新可乐运动”。在洛杉矶,有的顾客威胁说:“如果推出新可乐,将再也不买可口可乐。”即使是新可乐推广策划经理的父亲,也开始批评起这项活动。而当时,传统口味的可口可乐则由于像人们预期的那样,产量会减少,奇货可居,价格竞在不断上涨。每天,可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和1500多个电话。为数众多的批评,使可口可乐公司迫于压力不得不开通83部热线电话,雇请大批公关人员来温言安抚愤怒的顾客。
面临如此巨大的批评压力,公司决策者们不得不稍作动摇。在其后又一次推出的顾客意向调查中,30%的人说喜欢新口味可口可乐,而60%的人明确拒绝新口味可口可乐。因此,可口可乐公司又恢复了传统配方的可口可乐的生产,同时也保留了新可口可乐的生产线和生产能力。
在不到3个月的时间内,即1985年4~7月,尽管公司曾花费了400万美元,之前进行了长达2年的调查,但最终还是彻底失败了!百事可乐公司美国业务部总裁罗杰·恩里科说:“可口可乐公司推出‘新可乐’是个灾难性的错误。”
请问:
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