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更多“戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商， 跻身业内主要制造商之列。 截至2000年1月28日的”相关的问题
根据下列条件，回答 81～83 题：
戴尔计算机公司的总部设在得克萨斯的奥斯丁，在全球大约有4200名雇员。公司运作的原则：顾客服务，与戴尔系统的用户建立个人联系。随着销售增加，戴尔把更多资金用于广告。它的广告机构设计广告，帮助把戴尔在消费者头脑中的地位确立为进取的、利润导向的计算机制造商。同时，戴尔增加了直接销售力量，加大对政府和公司购买者的拜访，因为这些购买者希望的是人员推销并保持联系，而不仅仅是一个电话合同。这些顾客还要求戴尔提供强有力的机器来运行他们公司的网络，因此，戴尔在研究与发展方面投资以研制它们所需的机型。戴尔还看到了国际增长的前景。许多公司通过出口进入欧洲，同时，戴尔在那里设立分支机构。在不到五年时间里，戴尔在欧洲的销售额增长到公司总收入的40%。l996年，戴尔进入亚洲市场。1997年，戴尔的广告部经理邀请主要广告机构就戴尔如何使其耗资8亿美元的全球广告活动更为有效进行商谈讨论。
随着计算机价格的下降，戴尔公司获得的利润变得微薄起来。这时，公司发现了一个机会，用因特网的网站(www．del．eom)来增加利润。很快，戴尔的网站为它产生了每天近600万美元、第一年约为10亿美元的直接销售额。而且，网站销售的成本非常低，大多数因特网订单都是新的客户。在这一领先实践的基础上，戴尔还继续扩展了网站，使它对于那些需要自动订单确认这类功能的大宗订单的公司购买者更具有吸引力。当然，仍需使这些购买者在购买后保持满意。因此，某些大客户如福特汽车公司，在顾客服务机构中就有一个戴尔销售代表。
另一个关注的问题是戴尔目前除了加强电话和网上销售外，还涵盖包括零售在内的其他销售方式。这个变化是为了强化戴尔对小企业与家庭个人电脑用户的吸引力。但是零售商们通常不会忠实于某一特定品牌的产品，他们往往在商场内同时出售多个不同的品牌。此外，戴尔把重点放在电话销售上的做法可以是一把双刃剑。电话营销确实减少了对专业销售人员的需求量、消除了分销成本，但是戴尔也因此被一些人称作只是个出售廉价的、无特色的个人电脑的昏暗、肮脏的仓库。
最后，戴尔是否可能继续保持以往的增长势头，一如既往地关注于服务、业绩和顾客满意，这也是个令人关心的问题。随着行业的不断走向成熟而使增长速度有所减缓，出现了竞争密集度增加的态势。戴尔在这个充斥着众多巨人的行业内充其量还是个婴儿，它必须密切提防这些资本和技术巨头进入戴尔市场缝隙的潜在可能。
第 81 题 在准备采取直复营销活动时，直复人员必须（）。
A．确定目标
B．确定目标顾客
C．制定产品策略
D．活动绩效衡量
A.确定目标
B.确定目标顾客
C.制定产品策略
D.活动绩效衡量
戴尔的低库存采购
1． 企业背景
总部设在得克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有57600名雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到511亿美元。
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔公司应用互联网进一步推广其在线订购模式，不断增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了www.dell.com网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到100万美元的公司。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔 PowerEdge服务器运作的www.dell.com网址覆盖84个国家的站点，提供28种语言或方言、26种不同的货币报价，目前每季度有超过20亿人次浏览。
戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。在www.dell.com网站上，用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置，并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在valuechain.dell.com网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。例如，全球数十万个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站www.dell.com与戴尔公司进行商务往来。
2． 案例内容
(1) 低库存需要好的供应商
戴尔采购工作最主要的任务是寻找合适的供应商，并保证产品的产量、品质及价格方面在满足订单时，有利于戴尔公司。采购经理的位置很重要。戴尔的采购部门有很多职位设计是做采购计划、预测采购需求，联络潜在的符合戴尔需要的供应商，因此，采购部门安排了较多的人。采购计划职位的作用是什么呢？就是尽量把问题在前端就解决掉。戴尔采购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商，而不是把自己变成零配件的专家。戴尔有一些采购人员在做预测，确保需求与供应的平衡，在所有的问题从前端完成之后，戴尔在工厂这一阶段很少有供应问题，只是按照订单计划生产高质量的产品就可以了。所以，戴尔通过完整的结构设置来实现高效率的采购，完成用低库存来满足供应的连续性。戴尔认为，低库存并不等于供应会有问题，但它确实意味着运作的效率必须提高。
精确预测是保持较低库存水平的关键，既要保证充分的供应，又不能使库存太多，这在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。在IT行业，技术日新月异，产品更新换代非常快，厂商最基本的要求是要保证精确的产品过渡，不能有剩余的货底留下来。戴尔要求采购部门做好精确预测，并把采购预测上升为购买层次进行考核，这是一个比较困难的事情，但必须精细化，必须落实。
“戴尔公司可以给你提供精确的订货信息、正确的订货信息及稳定的订单”，一位戴尔客户经理说，“条件是，你必须改变观念，要按戴尔的需求送货；要按订货量决定你的库存量；要用批量小，但频率高的方式送货；要能够做到随要随送，这样你和戴尔才有合作的基础。”事实上，在部件供应方面，戴尔利用自己的强势地位，通过互联网与全球各地优秀供应商保持着紧密的联系。这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对零部件的需求信息，戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息，并对生产进行调整，从而。最大限度地实现供需平衡。
(2) 供应商考核
给戴尔做配套，或者作为戴尔零部件的供应商，都要接受戴尔的严格考核。
戴尔的考核要点如下：
第一，供应商计分卡。在卡片明确订出标准，如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运送表现以及做生意的容易度，戴尔要的是结果和表现，据此进行打分。瑕疵品容忍度：戴尔考核供应商的瑕疵率不是以每100件为样本，而是以每100万件为样本，早期是每100万件的瑕疵率低于1000件，后来质量标准升级为6Sigma标准。
第二，综合坪估。戴尔经常会评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、对戴尔的全球支持度以及网络的利用状况等。
第三，适应性指标。戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标，主要是策略和战略方面的。戴尔通过确定量化指标，让供应商了解自己的期望；戴尔给供应商提供定期的进度报告，让供应商了解自己的表现。
第四，品质管理指标。戴尔对供应商有品质方面的综合考核，要求供应商应“屡创品质、效率、物流、优质的新高”。
第五，每3天出一个计划。戴尔的库存之所以比较少，主要在于其执行了强有力的规划措施，每3天出一个计划，这就保证了戴尔对市场反应的速度和准确度。供应链管理第一个动作就是做计划。预测是龙头，企业的销售计划决定利润计划和库存计划，俗话说，龙头变龙尾跟着变。这也就是所谓的“长鞭效应”。
迈克尔说过，供应商迟一点，就意味着太迟了。这说明了戴尔对供应商供货准确、准时的考核非常严格。为了达到戴尔的送货标准，大多数供应商每天要向戴尔工厂送几次货。漏送一次就会让这个工厂停工。因此，如果供应商感到疲倦和迷茫，半途而废，其后果是戴尔无法承受的，任何供应商打个嗝就可能使戴尔的供应链体系遭受重创。然而，戴尔的强势订单凝聚能力又使任何与之合作的供应商尽一切可能规定的要求来送货，按需求变化的策略来调整自己的生产。
(3) 低库存
在物料库存方面，戴尔比较理想的情况是维持4天的库存水平，这是业界最低的库存记录。戴尔是如何实现库存管理运作效率的呢？
第一，拥有直接模式的信用优势，合作的供应商相信戴尔的实力；
第二，具有强大的订单凝聚能力，大订单可以驱使供应商按照戴尔的要求去主动保障供应；
第三，供应商在戴尔工厂附近租赁或者自建仓库，能够确保及时送货。
戴尔可以形成相当于对手9个星期的库存领先优势，并使之转化为成本领先优势。在IT行业，技术日新月异，原材料的成本和价值在每个星期都是下降的。根据过去5年的历史平均值计算，每个星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之间。如果取得一个中间值的0.6%，然后乘上9个星期的库存优势，戴尔就可以得到一个特殊的结构，可以得到 5.5%的优势，这就是戴尔运作效率的来源。
(4) 供应商关系
戴尔很重视与供应商建立密切的关系。“必须与供应商无私地分享公司的策略和目标”迈克尔说。通过结盟打造与供应商的合作关系，也是戴尔公司非常重视的基本方面。在每个季度，戴尔总要对供应商进行一次标准的评估。事实上，戴尔让供应商降低库存，他们彼此之间的忠诚度很高。从2001年到2004年，戴尔遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两三家。
戴尔也存在供应商管理问题，并已练就出良好的供应链管理沟通技巧，在有问题出现时，可以迅速地化解。当客户需求增长时，戴尔会向长期合作的供应商确认对方是否可能增加下一次发货数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，而签约供应商难以解决，就转而与后备供应商商量，所有的一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，立即回复客户，这样的需求无法满足。
“我们不愿意用其他人的方式来作业，因为他们的方法在我们的公司行不通”迈克尔说。戴尔通过自行创造需求的方法，并取得供应商的认同，已经取得了很好的成绩。戴尔要求供应商不光要提供配件，还要负责后面的及时配送。对一般的供应商来看，这个要求是“太高了”，或者是“太过分了”。但是，戴尔一年200亿美元的采购订单，足以使所有的供应商心动。一些供应商尽管起初不是很愿意，但最后还是满足了戴尔的及时配送要求。戴尔的业务做得越大，对供应商的影响就越大，供应商在与戴尔合作中能够提出的要求会更少。戴尔公司需要的大量硬件、软件与周边设备，都是采取随时需要，随时由供应商提供送货服务。
供应商要按戴尔的订单要求，把自己的原材料转移到第三方物流仓库，在这个原材料的物权还属于供应商。戴尔根据自己的订单确定生产计划，并将数据传递给本地供应商，让其根据戴尔的生产要求把零配件提出来放在戴尔工厂附近的仓库，做好送货的前期准备。戴尔根据具体的订单需要，通知第三方物流仓库，通知本地的供应商，让他把原材料送到戴尔的工厂，戴尔工厂在8小时之内把产品生产出来，然后送到客户手中。整个物料流动的速度是非常快的。
A.创业板
B.中小板
C.战略新兴板
D.新三板
A.寻求资源
B.寻求市场
C.寻求效率
D.寻求现成资产
A.8万
B. 5万
C.6万
D.4万
典型的组织结构类型都有哪些？戴尔调整后的事业部制组织架构有何优点？
A.明示的顾客要求
B.供应商提出的要求
C.法律法规的要求
D.某些隐含的要求
A.上述几个公司采取的是需求导向的定价策略
B.上述几个公司采取的是成本导向的定价策略
C.上述几个公司面临竞争者的强大压力，原有市场占有率不能继续保持，所以采取低价
D.所定价格体现在消费者强烈的物超所值情绪
E.价值定价法并非只是销售产品的价格比竞争者低，它是对公司经营的一种调整
根据以上资料判断甲公司采用了哪些总体战略和业务单位战略？
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